El gran reto de los CEO: Cuándo, cómo y dónde absorber tecnología

Por Ulises Navarro y Estivaly Calva

Las empresas enfrentan una crisis: el cambio constante de la tecnología. Mucho más ahora con los temas digitales: inteligencia artificial, internet de las cosas, realidad aumentada, sensorización, analíticos, big data, blockchain, robótica. Para las organizaciones de cualquier sector industrial ya es sencillo automatizar y optimizar procesos a través de la tecnología. El gran reto de los CEO en este momento es llevar su compañía a la madurez y para ello es necesario prepararse para el mundo digital.

México necesita profesionales que entiendan la tecnología, su aplicación y el valor que genera para los negocios. Germán Ortiz, socio líder de Clientes e Industrias en Consultoría para Deloitte Consulting México, ha encontrado muchas compañías, sobre todo grandes, con una base tecnológica sorprendente, pero que no les aporta valor.

“Comprar tecnología por comprar no es correcto. La gran pregunta es: ¿cuándo, dónde y cómo absorber tecnología? Saber esto refleja el grado de madurez de la organización y la capacidad de utilizar de manera óptima esa tecnología”.

Ortiz, quien cuenta con más de 25 años de experiencia como consultor tecnológico y estratégico, recalca los dos drivers que han aplicado en Deloitte para ayudar a los negocios: identificar el nivel de madurez en cuanto a los cambios que se quieren desarrollar y conocer la medida de aceptación de todas estas tecnologías.

La forma en la que Deloitte asesora a sus clientes con pequeños pilotos, para que puedan aprender, absorber y entender el cambio tecnológico.

Antes, se invertían millones de dólares en tecnología. La inversión en infraestructura era muy importante y en muchas ocasiones la gran decepción de los CEO era que el retorno de la inversión no ocurría o comenzaba a darse después de cinco o seis años. Ahora, los costos de infraestructura son menores. “El enfoque adecuado es empezar en pequeño, experimentar y escalar en la medida en que los resultados te lo permitan”.

El rol del consultor

El papel de los socios consultores de Deloitte es identificar puntos coyunturales, puntos de dolor o ventajas que se exploten en el momento, se vayan escalando y manejando como proyectos vivos. ¿La recomendación? “Ser cautelosos en la forma como adoptamos tecnología, un tema de grandes inversiones en infraestructura para algunas industrias, pero no para otras. El rol de nuestros consultores es encontrar un valor real para el cliente y entregárselo”.

Los profesionales que se dedican a asesorar organizaciones tienen que cambiar rápido, sostiene. “Reconozco que la vida no alcanza para estar actualizados en todo, así que veremos una especialización fuerte y no solo en consultoría. Las mismas empresas tendrán que estructurarse de una manera más especializada y enfocada. Eso es un desafío”.

Hay compañías que ya quieren empezar, por ejemplo, implementando robótica, y otras comienzan con cosas sencillas que no están en la ruta crítica de la generación de valor de los negocios; lo hacen más bien con la intención de aprender.

“Inteligencia artificial, internet de las cosas, realidad aumentada, sensorización, analíticos, big data, blockchain, robótica… Se habla mucho de estos conceptos, pero son contadas las empresas que los han hecho realidad. Aquellas que han sido exitosas comienzan a ejecutar la tecnología poco a poco, hacen modificaciones en el camino, aprenden y van escalando tanto la inversión como el valor”.

En México y en el mundo, Deloitte entrena a todo su personal en tecnología para que puedan dar una asesoría completa. Ha sido una decisión de la firma que los profesionales de cualquier área de negocio (auditoría, asesoría financiera, consultoría, impuestos, riesgos, legal, infraestructura y proyectos de capital) tengan conocimiento del mundo digital.

Uno de los servicios que más promesas ofrece es la transformación de su recurso humano. En las últimas semanas, un par de clientes de Ortiz le han hecho correcciones, como: “No se llama departamento de Recursos Humanos, sino de Personas”. “En este mundo donde la tecnología tiene un impacto enorme, el diferenciador que reinará en el futuro es tu recurso humano”, dice.

Y si el líder lanza un producto o servicio, ¿cuánto tardará la competencia en copiarlo? ¿15 días, un mes o tres meses? “El diferenciador será la calidad, la capacidad de los recursos humanos, la preparación y la motivación. Por eso, las empresas ahora tienen que invertir mucho más en sus personas”.

El ejecutivo concluye compartiendo acerca de un cliente que está inmerso en la innovación y dice que ser millennial no tiene nada que ver con la edad, sino que es una actitud. “Este ejecutivo es dueño de una empresa reconocida; debe tener entre 65 y 70 años de edad. Viaja por todos lados y él definió su propia función: ‘Yo voy a ser el que traiga las nuevas ideas a mi negocio’. Al conocerlo, avalo que ser millennial es una actitud”.

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