Con “M” de México, así se escribe Mondelēz
La compañía de snacks dejó su filosofía de eficiencia de bajo costo para enfocarse en el crecimiento a través del fortalecimiento de las marcas locales
En octubre del año pasado, Oriol Bonaclocha comenzó a dirigir las operaciones de la compañía de snacks Mondelēz International en México. Antes colaboró por 23 años en la alemana Henkel. Su último cargo fue como presidente para América Latina.
El directivo, de origen español, llegó a Mondelēz en un momento muy importante para la empresa. A fines de 2017, Dirk Van de Put tomó las riendas globales de la compañía y comenzó a impulsar una estrategia de crecimiento sustancial. Antes, la compañía tenía una agenda de productividad, basada en la filosofía de eficiencia de bajo costo y contención de gastos, pero ahora se enfoca en el crecimiento para fortalecer las marcas locales. “Fue un momento muy bueno para unirme a la compañía”, dice Bonaclocha en entrevista exclusiva con Alto Nivel.
Gracias a esta estrategia, la compañía creció 5% a nivel mundial, cuando venía desarrollándose a niveles de entre 2 y 2.5%.
Lee: Actuar frente a la incertidumbre que afecta a empresas mexicanas
La compañía también cambió el modelo de negocio: antes se trabajaba por categorías a nivel regional y ahora la firma se maneja por unidades de negocio. A nivel global, México es una de las más importantes y ese cambio le da a Bonaclocha la libertad para adaptarse a lo que quieren los consumidores nacionales.
Para hablar acerca de su estrategia en México y los desafíos que enfrenta Mondelēz, entrevistamos a su presidente.
AN Mondelēz es uno de los jugadores más importantes en el negocio de snacks a nivel global. En México llevan más de 18 trimestres consecutivos de crecimiento. ¿Qué planes tienes para continuar con este ritmo?
Nuestro modelo de negocios actual nos permite manejarnos con el mercado. Ahora Mondelēz se escribe con “M” de México, porque estamos haciendo todo para conectar mejor con el consumidor mexicano. Eso significa que vamos a apostar por la innovación para traer productos exclusivos para el mercado mexicano, como Clorets Plus, Halls Plus, bolsa piñatera de Bubbaloo o Tang sábila, que solo existen aquí, pues responden a las necesidades de los mexicanos. Esto nos permite seguir invirtiendo en el país.
Tenemos tres plantas de calidad mundial: la fábrica de gomas y caramelos más grande del mundo, que está en Puebla; la de galletas, en Salinas, Nuevo León, que también es la más grande del mundo en su nicho; y la de queso crema, en Ecatepec, la más grande de Latinoamérica. En los últimos dos años hemos invertido 150 millones de dólares (mdd). También seguiremos invirtiendo en nuestra gente, porque ella hace la diferencia en el modelo de negocio. Con estas estrategias podremos seguir creciendo.
Lee: No hay empresa con más de 100 años que no se haya reinventado
AN Mencionas que la compañía está en una etapa de crecimiento. ¿Eso significa que hay que reestructurar?
No; lo que hemos hecho es priorizar. Antes, en nuestra agenda nos enfocábamos en regiones, y algunas no eran interesantes. Ahora nos hemos olvidado de las regiones para pensar solo en países. Yo me enfoco solo en México. Para este país, galletas y food service [Mondelēz surte queso Philadelphia y galletas Oreo a restaurantes y pastelerías] son categorías muy importantes y que a nivel regional no lo eran tanto. Esta estrategia nos ha facilitado definir nuestro futuro y eso requiere reorganización, pero no necesariamente reestructura.
AN Mondelēz International tiene una participación de 21% a través de varias categorías, como galletas, chocolate, gomas y caramelos, quesos, abarrotes y bebidas en polvo. ¿Qué estrategias puntuales seguirás en estas categorías?
En efecto, la compañía tiene 2 grandes áreas de negocio: confectionery, que son gomas de mascar, caramelos y chocolates; y groceries, con galletas y bebidas en polvo, queso Philadelphia. En confectionery queremos que los productos se conecten con el consumidor, desde Bubbaloo hasta Clorets Plus.
Hace un año entramos al mercado con la línea de chocolates Oreo y hemos tenido muy buena acogida: estamos presentes en el 60% del país. El mes pasado presentamos nuestra primera exposición de esculturas hechas de chocolate Oreo en el Monumento a la Revolución. Participaron 30 artistas mexicanos. Es una muestra de lo que estamos haciendo para conectar con el consumidor.
En groceries, para nuestra marca estrella Oreo, estamos llevando al mercado, de manera permanente, sabores que antes solo habían estado por temporadas, como pay de limón y vainilla. También hemos instalado una línea de producción para elaborar galletas de diferentes tamaños, porque se venden muy bien en el mercado mexicano.
En bebidas en polvo, hemos revivido una bebida y una campaña icónicas, Tang, de la mano del actor Jaime Camil. Este es otro ejemplo de cómo nos estamos conectando con las raíces mexicanas que tiene la compañía [Mondelēz tiene una historia en México de más de 90 años].
Philadelphia también es una de nuestras marcas icónicas, pues es el queso crema número uno del país y ahora estamos buscando extendernos hacia productos saludables, como snacks de proteínas.
Y para nuestro negocio de food service, el cual compone entre 10 y 12% de nuestras ventas, tenemos planes de duplicar este negocio en México.
AN ¿Entre sus desafíos inmediatos también está impulsar la categoría de chocolate?
Por supuesto. Como compañía global, somos número uno en chocolates, con Milka, Cadbury, Toblerone. En Brasil tenemos una gran tradición chocolatera con Lacta. En México, el primer paso para entrar en el mercado de chocolates fue el lanzamiento de Oreo Chocolate. Son chocolates pequeños que están en el área de cajas de los supermercados. Después podríamos lanzar otros formatos para los clubes de precios, Oxxos y otros canales en los cuales apenas vamos a entrar. Luego veremos si otra marca de chocolates tiene espacio en el mercado.
AN ¿Cuál sería tu estrategia, si alguna de las marcas no se posiciona en el primer lugar de su categoría?
Orgullosamente ocupamos el primer lugar en los segmentos en los cuales tenemos presencia: goma de mascar, caramelo refrescante, queso crema… Tenemos que seguir trabajando para mantenernos así. Hay marcas que merecen estar en el número uno o dos. Parte de nuestra nueva filosofía de crecimiento es probar, llevar nuevos productos al mercado y ver cómo nos va.
Lee: WhatsApp y Startup México tienen un plan para impulsar a las empresas
AN ¿El nuevo plan de crecimiento contempla la adquisición de nuevas marcas?
Sí; estamos abiertos a nuevas adquisiciones. México es una de las operaciones más importantes para el grupo y de las que mejor ha crecido en los últimos 5 años. Hay confianza en el equipo, en la operación local y también en el país.
AN ¿Cuánto tienen planeado crecer?
Pensamos en duplicar el tamaño de la compañía en los próximos 5 años y crecer a doble dígito, y para ello buscaremos apuestas que nos ayuden a llegar ahí, como el food service, un mercado inmenso.
En galletas estamos presentes en cuatro de los 16 segmentos que existen en el mercado, y en chocolates apenas estamos entrando. Tenemos opciones de crecimiento independientes al desarrollo de la economía; buscamos esas palancas para crecer sin tener que depender del entorno.
AN ¿La capacidad de las plantas en México podrá soportar ese crecimiento o piensan importar?
Importamos menos del 5%. México es un exportador nato: en total exportamos más del 60% de la producción. Tenemos capacidad y cuando hemos necesitado capacidad extra, hemos invertido, y continuaremos con esta estrategia cuando así se requiera.
AN ¿Tienen planes para invertir en comunicación y dar a conocer todo esto?
En los últimos dos años, nuestra inversión en medios ha crecido 40%. Tenemos claro que las marcas son nuestra fortaleza y tenemos que ayudar a posicionarlas. Nuestra inversión incluye todos los aspectos.
