¿Cómo se construye el mejor lugar para trabajar?
Los mejores lugares para trabajar luchan contra la desigualdad en los niveles de confianza entre sus colaboradores. Esta es la misión de Great Place to Work.
Por Antonio Ono*
La misión actual de Great Place to Work, es la de “apoyar a las organizaciones para transformarse en excelentes lugares para trabajar PARA TODOS”. “FOR ALL” o “PARA TODOS” , implica que un gran lugar para trabajar se caracteriza por un ambiente laboral basado en relaciones de alta confianza, niveles altos de satisfacción y compromiso, no debe ser exclusivo para algunos colaboradores.
Desde hace varios años observamos que en la gran mayoría de las organizaciones existe una desigualdad en los niveles de confianza entre los diferentes segmentos de colaboradores.
Las organizaciones que logran cerrar estas brechas de desigualdad en los niveles de confianza han demostrado un mayor crecimiento basado en una cultura organizacional que les genera ventaja competitiva. Tal como lo demuestran nuestras estadísticas basadas en la investigación de los Mejores Lugares para Trabajar en los Estados Unidos.
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El nivel jerárquico influye
Típicamente el nivel Trust es alto en los niveles jerárquicos superiores, pero en los mandos medios y supervisores, así como a niveles más operativos el nivel de Trust es menor.
Los directores y gerentes seniors gozan de un mejores niveles de compensación, reconocimiento, beneficios especiales, y gran poder de decisión que los mandos medios y supervisores.
También es común que los niveles de estrés laboral se acumulan más en los mandos medios porque ellos son los que deben ejecutar las estrategias del negocio y cumplir operativamente con las metas y retos que la alta dirección establece, al mismo tiempo son los que resuelven los problemas del día a día de la operación y amortiguan los niveles de insatisfacción.
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La equidad de género es factor
También es típico que el nivel de Trust es menor en el segmento femenino que en el masculino. Las mujeres en promedio no sienten el mismo nivel de confianza, satisfacción y compromiso laboral que los hombres. Este sigue siendo un gran reto dentro de las organizaciones.
Las colaboradoras, sobre todo las que tienen familia, tienen más responsabilidades, con el hogar, sus familiares y su desarrollo personal, y no muchas organizaciones han implementado políticas y prácticas para brindar beneficios especiales para ellas. En el trabajo, los puestos más privilegiados en alta dirección son todavía ocupados por una mayoría de hombres.
Perdurar en el tiempo
Por el corte demográfico de antigüedad en la organización, el nivel de Trust se comporta como una curva en “U”. Los colaboradores con menos tiempo y antigüedad en la organización, son colaboradores que muestran un alto nivel de Trust, porque ingresan con un enorme nivel de motivación y disposición para adaptarse y para demostrar que “pueden” lograr resultados.
Después de pasar este umbral de “aceptación”, el nivel de Trust en estos colaboradores empieza a bajar. Ya se adaptaron, y por eso el nivel de ímpetu y motivación baja. Pasando los años, el nivel de Trust empieza nuevamente a subir a medida que los colaboradores se convierten en los más antiguos de la organización.
El nivel de estatus se va acumulando y van ganando reconocimiento, van ganando posiciones de liderazgo y poder, van creciendo con la organización, y algunos van subiendo en la escala jerárquica hasta convertirse en miembros de la alta dirección. El nivel de Trust sube.
El corte demográfico más interesante es el de las generaciones
El nivel de Trust de los Baby Boomers es alto en la mayoría de las organizaciones estudiadas por Great Place to Work México. El nivel de Trust baja a medida que nos acercamos a la generación Millennial.
Entonces, en la gran mayoría de las organizaciones estudiadas por Great Place to Work México observamos que el nivel de Trust es relativamente menor en los Millennials, y esto representa el mayor reto por la alta rotación voluntaria. Entonces, como en el corte demográfico por antigüedad, también en el corte por multigeneración observamos típicamente una curva en “U”.
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¿Cómo debería ser un Great Place to Work For ALL?
La nueva frontera de un gran lugar para trabajar para todos, como lo define Michael Bush, CEO de Great Place to Work, significa que todos y cada uno de los colaboradores eleven su nivel de confianza al máximo no importando quién sea o qué hagan en la organización, que no existan diferencias de nivel de confianza de algún tipo.
Debe haber una alta consistencia en el nivel de confianza a lo largo y ancho de la organización. Cada ser humano puede dar su mayor aportación a la organización siendo como es. Excluir y discriminar a las personas es desperdiciar y limitar este potencial. Cuando se logre maximizar este potencial, la organización se convierte en un Great Place to Work For ALL.
Cuando se logra reducir al máximo las brechas de nivel de confianza entre todos los colaboradores, cuando los líderes realmente se preocupan por todos los colaboradores y actúan proactivamente para crecer la confianza, los colaboradores percibirán esto y sentirán un ambiente de igualdad y equidad.
Cada colaborador puede aportar algo único y especial a la organización, como si fuera una pieza en el ajedrez organizacional.
Great Place to Work los invita a que reflexionen y piensen en el valor que podrían potenciar en sus organizaciones si logran transformarse en un Great Place to Work For ALL.
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*Antonio Ono es vicepresidente de Innovación y Análisis en Great Place to Work® México
Nota del editor: Este texto pertenece a nuestra sección de Opinión y refleja la visión del autor, no necesariamente el punto de vista de Alto Nivel
