Por favor, lleva tus problemas personales al trabajo

Todos conocemos el dicho “no lleves tus problemas personales al trabajo”. Durante años, esta ha sido la sabiduría común, quizá en parte basado en la idea de que debe existir un equilibrio entre nuestra vida personal y el trabajo que realizamos para ganarnos la vida, pero principalmente con el fin de que hagamos un buen trabajo y no permitamos que nuestros problemas personales lo estropeen.

Independientemente de las buenas intenciones, muchos de nosotros sabemos que esto es casi imposible. No importa cuánto intentemos hacerlo, invariablemente los problemas aparecen en nuestra labor profesional y forman parte integral de nuestros pensamientos, conversaciones y acciones.

Esto es particularmente cierto si nuestros problemas nos agobian mucho, situación en la cual nuestro desempeño se ve severamente afectado. Así las cosas, es comprensible que se nos recomiende dejar nuestros problemas personales en casa, aunque como ya dijimos es virtualmente imposible.

Además de esta imposibilidad, yo (y varios otros autores de liderazgo y desarrollo humano y organizacional) sugiero que llevar tus problemas personales al trabajo es de gran beneficio siempre y cuando éstos sean comunicados y manejados apropiadamente. ¿A qué me refiero con esto?

El desempeño de una persona tiene todo que ver con su inteligencia emocional, su capacidad de relacionarse con los demás, su manejo de múltiples complejidades y su capacidad de análisis y toma de decisiones. Quizá (no lo creo) sería ideal que fuésemos robots y que tomáramos decisiones lógicas, sólo con la cabeza. Además de que las emociones son valiosísimas, es imposible como seres humanos deshacernos de ellas a menos de que seas un psicópata.

Las emociones sirven como radar en situaciones inciertas, como puente para conectarnos con otros y como información en nuestro continuo desarrollo como seres humanos, siempre que estemos conscientes de ellas y aprendamos a utilizarlas para crecer. Por ende, no solo es imposible que las dejemos en casa a la hora de realizar nuestra labor profesional, sino que no es recomendable.

En mi columna pasada, hablé brevemente sobre las organizaciones intencionalmente en desarrollo (DDOs – Deliberately Developmental Organizations por sus siglas en inglés). Este es un concepto de Robert Kegan, famoso psicólogo y profesor de la Universidad de Harvard y autor de múltiples bestsellers sobre liderazgo y desarrollo humano y organizacional, además de ser un conferencista altamente solicitado.

En su libro “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization”, el autor nos relata como organizaciones como Next Jump (una empresa tecnológica de comercio electrónico), Decurion (una compañía de entretenimiento) y Bridgewater Associates (una firma de gestión de inversiones) trabajan con las emociones y “limitaciones” de las personas como acceso a un alto desempeño individual y organizacional.

El alto desempeño es el santo grial para muchas, sino es que todas las organizaciones, y anualmente se invierten miles de millones de dólares en programas de capacitación, talleres, universidades corporativas, coaching, mentoring e innumerables otros esfuerzos que muchas veces no producen el resultado esperado. Aunque mucho se ha escrito sobre las razones por las que dichos esfuerzos no generan un retorno sobre su inversión; que no están ligados a la estrategia organizacional, a las competencias requeridas, etc., me parece que una razón fundamental por la que son poco efectivos es que su alcance e impacto son superficiales y, por ende, no son capaces de generar el desarrollo individual y organizacional que se busca.

Para lograr esto, es necesario profundizar hasta llegar a las razones, esquemas y supuestos subyacentes de las personas y grupos organizacionales de manera que ocurra un verdadero desarrollo. La única manera de hacer esto es traer nuestras emociones, problemas personales y limitaciones al trabajo. Develarlos, explorarlos, cuestionarlos y, quizá entonces, alterarlos.

En mi labor como consultor en cambio y transformación de cultura organizacional experimento esta realidad todo el tiempo. Gran parte de mi trabajo involucra apoyar a las empresas a generar una cultura sólida de seguridad ocupacional de manera que nadie se lastime gravemente o pierda la vida, lo cual se logra únicamente cuando existen conversaciones abiertas, auténticas y profundas sobre los supuestos, comportamientos y sistemas que limitan un entorno seguro. Uno puede dar todas las capacitaciones y programas del mundo, pero si no profundizas nada cambia.

Algunos de los elementos que utilizamos para generar un verdadero cambio incluyen:

1. Check in: Antes de cualquier reunión o actividad se les pide a las personas que compartan durante un par de minutos cómo se sienten y cualquier aspecto que deseen compartir que no les permita estar plenamente presentes, mental y emocionalmente. Si no haces esto es predecible que las personas estén ausentes, no físicamente, pero si mentalmente pensando en quién sabe qué.
2. Close out: Al terminar cualquier reunión se les pide igualmente que comenten cualquier cosa que necesiten decir para estar completos y que no salgan de la reunión con comunicaciones retenidas que saboteen los compromisos realizados.
3. Debrief: Al concluir cualquier actividad es importantísimo hacer un debrief: Tener una conversación sobre lo realizado (o no), lo que se aprendió de ello y el impacto que esto tuvo. Si no hacemos esto cada vez es predecible, casi seguro, que repitamos una y otra vez los mismos errores.
4. Developmental edge. En una organización intencionalmente en desarrollo (DDO), todos tienen que tener un developmental edge, algún aspecto personal, clave y público en el que están trabajando y sobre el que rinden cuentas a sus colegas.
5. Coach y mentor. Toda persona que busca tener un alto desempeño se beneficiaría de tener un coach y/o un mentor, alguien que está comprometido con el desarrollo de esta persona y que por su experiencia y por la naturaleza externa del mismo puede ver cosas que la persona que recibe el coaching o mentoring no puede ver.
6. Evaluación de desempeño. Muchas organizaciones tienen un proceso formal de evaluación de desempeño. Sin embargo, lo que separa a las DDOs de las organizaciones comunes es que esta evaluación de desempeño no es ni anual, ni semestral, ni trimestral; es diaria e incluye no solo aspectos técnicos (¿cómo van tus números?), sino también aspectos personales (¿qué avances/tropiezos has tenido en tu developmental edge o en cualquier otro aspecto relacionado de tu naturaleza personal?).

En última instancia, el elemento más importante en una organización intencionalmente en desarrollo es la conversación continua que se tiene. Ésta no es políticamente correcta y “profesional”, sino que se atreve a profundizar lo suficiente para dialogar sobre los aspectos reales que limitan o potencializan nuestro desempeño; dicho coloquialmente en un español mexicano: se dice la neta.

*El autor es empresario, consultor y coach de negocios, especialista en temas de la condición humana potencializando el desarrollo de las habilidades individuales y colectivas de las personas. 

Nota del editor: Este texto pertenece a nuestra sección de Opinión y refleja la visión del autor, no necesariamente el punto de vista de Alto Nivel.

Eduardo Lan Consultor y coach de negocios especializado en desarrollo y cambio organizacional.