La diferencia entre ser un líder que construye o destruye
Los seres humanos tenemos un arraigado deseo de hacer un trabajo significativo, pero depende de los líderes crearlo y mantenerlo.
En 1983, Steve Jobs estaba tratando de convencer a John Sculley de que renunciara a su exitosa carrera en Pepsico para convertirse en el nuevo CEO de Apple. Jobs le preguntó: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con mucha azúcar o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?”. En su intento por atraerlo, Jobs se valió de una poderosa herramienta: el profundamente arraigado deseo que tiene el ser humano por hacer un trabajo significativo.
Los líderes tienen el poder de inspirar el sentido del trabajo o de destruirlo. De acuerdo a una investigación elaborada por Mackinsey&Company, publicada en un artículo del Harvard Business Review: “The power of small wins”, Teresa Amabile y Steven J. Kramer argumentan que los líderes, en todos los niveles, destruyen –rutinariamente e inconscientemente- el significado del trabajo de quienes les reportan directamente, a través de sus palabras y acciones cotidianas.
La investigación señala que entre dichas acciones se encuentran algunas como: descartar la importancia de las ideas y el trabajo de sus subordinados; eliminar el sentido de pertenencia al mover personas a otros equipos de trabajo cuando el proyecto aún no ha finalizado; cambiar metas constantemente; y olvidar mantener al día a sus colaboradores respecto a cambios en las prioridades para los clientes.
La pregunta clave sería: ¿cómo un líder puede no minar el sentido del trabajo de sus colaboradores? y sobre todo, ¿cómo puede ayudarlos a construirlo, o mejor dicho a que lo descubran dentro de sí mismos?
Erróneamente creemos que un trabajo significativo está relacionado con labores extraordinarias, como salvar vidas o cambiar el mundo, sin embargo, de acuerdo con el psiquiatra austriaco y creador de la Logoterapia, Viktor Frankl, el sentido se encuentra en las respuestas que le damos a la siguiente pregunta: ¿qué es lo que la vida demanda de mí en este momento?
En su libro “The Map of Meaning”, Marjolein Lips-Wersma, diseñó un mapa que resulta en una excelente guía y herramienta para ayudar a las organizaciones y sus líderes a crear y mantener el sentido del trabajo.
A lo largo de más de quince años de investigaciones, Marjolein se dio cuenta que constantemente las personas a quien entrevistaba se referían a cuatro aspectos principales cuando hablaban de lo que hace significativo su vida y su trabajo.
En el eje vertical del mapa se encuentra la relación entre el ser y el hacer de las personas, y en el eje horizontal la relación consigo mismo y con los demás. A continuación puedes ver los 4 cuadrantes del Mapa del Significado:
1.- Unidad con otras personas (Cuadrante del ser con los otros)
El sentido que nos brinda nuestra capacidad para generar vínculos de confianza con los demás, conectarnos, unir esfuerzos, apoyarnos los unos a los otros y pertenecer a un equipo.
La pregunta que un líder puede hacer a sus colaboradores para ayudarlos a crear un mayor significado a su trabajo es: ¿Cómo y en qué partes de tu trabajo experimentas unidad con otros?
2.- Desarrollo interior (Cuadrante del ser con uno mismo)
Otra forma en que el significado puede hacerse visible es en el desarrollo personal, cuando entendemos de qué manera nuestro trabajo se relaciona con nuestros más profundas metas y valores, descubrimos por qué es importante o significativo y cómo éste nos ayuda a crecer y evolucionar.
3.- Expresar tu potencial (Cuadrante del hacer con uno mismo)
Se refiere a la necesidad del ser humano de lograr metas, de expandirse a sí mismo. Lo que Viktor Frankl denominó como valores creativos, aquellos que les dan a las personas la oportunidad de expresar sus talentos y de mostrar aquello que las hace únicas, irrepetibles e irremplazables.
¿Qué haces en tu trabajo que nadie podría hacer igual que tú?
4.- Servicio a otros (Cuadrante del hacer con los otros)
Aunque la mayoría de las empresas tienen en sus prioridades la calidad en el servicio, la realidad es que hay muchos obstáculos que les impiden cumplir esta promesa.
Este cuadrante también tiene relación con los valores creativos, en la forma en que nuestro trabajo le aporta algo al mundo y la manera en que impacta en el bienestar de la comunidad.
¿Qué es aquello que haces que realmente es útil y le sirve a otros? ¿Qué barreras necesitas remover para lograrlo?
La mejor forma de crear y mantener el sentido de nuestro trabajo, es generando consciencia sobre la importancia de tener un equilibrio entre ambos ejes y buscar expresarnos en cada uno de estos cuadrantes.
Aunque los líderes pueden caer en la tentación de centrarse en el ¿cómo? (es decir en las estrategias, planes e iniciativas para mejorar el desempeño de sus equipos), es necesario que no dejen atrás el ¿para qué? (aquello que su gente necesita para experimentar logros, progreso y la sensación de hacer un trabajo significativo).
La autora es coach ontológico e instructora en temas de desarrollo humano y empresarial. Ha participado en diversos programas de coaching para empresas del sector financiero, salud, gobierno, manufactura, consumo y educación. Síguela en twitter @March_coach www.cae-el20.com.mx
