Cuando los jefes empujan a sus empleados al fracaso (y no se dan cuenta)
La mayor parte del tiempo los jefes no saben que el control excesivo termina lastimando a los empleados, socavando su motivación y desempeño. Pueden arreglarlo, o quedar atrapados en el círculo vicioso del fracaso.
Una empresa mexicana lleva 18 meses trabajando vía remota desde que inició la pandemia. Los trabajadores se adaptaron a la nueva forma de colaborar, mientras que la empresa logró ahorros con una restructura y dejando de rentar oficinas. Un día se les asignó a los colaboradores una nueva tarea diaria: registrar en una hoja de cálculo compartida que llamaban “matriz” todo el trabajo que hicieron durante la jornada, quién lo hizo, qué impacto tuvo en productividad, más otros detalles.
Este anuncio causó reacciones diversas en los equipos: Unos lo interpretaron como una señal de desconfianza y control; a otros no les quedaba claro cómo se utilizaría esta información y de qué forma les ayudaría con su trabajo. Después, uno de los directivos analizó la información con cada equipo, pero la mayoría de los hallazgos ya eran conocidos por los empleados, de modo que no les aportó algo nuevo.
Al cabo de unas semanas, algunos colaboradores dejaron de llenar esa hoja de cálculo.
Con el home office, muchos colaboradores mexicanos han empleado más horas de su día al trabajo. Según The Wellness and Productivity Project, 41% de los mexicanos trabaja más horas desde casa.
La sobrecarga de trabajo derivó en más estrés para los mexicanos que dedicaron más de ocho horas a la empresa. Cifras de la Asociación Mexicana de Internet (AIMX) destacan que seis de cada diez trabajadores en México reportaron haber tenido estrés laboral durante la pandemia.
Aunque se concebía el home office como una forma más flexible de trabajar, para muchas organizaciones resultó en más control y supervisión de los empleados y su productividad, y aunque es responsabilidad de los jefes entregar resultados, sus métodos pueden causar desconfianza, desencanto y fricciones. Lo peor es que eso solamente reafirmará las creencias de los jefes sobre los empleados.
Por supuesto este no es un fenómeno nuevo. En 1998, Harvard Business Review publicó el multicitado artículo The Set-Up-To-Fail Syndrome (que en español podría traducirse como el ‘Síndrome del fracaso programado’), el cual es definido como una supervisión excesiva del jefe, control estricto para aumentar la productividad, pero que tiene justo el efecto contrario: el empleado se siente con menos confianza, contrariado o a la defensiva. Si esto perdura, el jefe reafirma sus creencias de que el empleado no es productivo o apto. Por lo general esto acaba de dos maneras: en la renuncia del empleado, o su despido.
¿Por qué tu jefe quiere (inconscientemente) que fracases?
En una agencia especializada de comunicación, Alejandra recibió la noticia de que por “estrategia de los gerentes”, la moverían del área corporativa al área de tecnología. Fue cuando Alejandra conoció a su jefa directa, quien fue muy amable al principio.
Con el paso del tiempo, ante una racha de resultados no favorables, la jefa comenzó a cuestionar el trabajo de Alejandra y a vigilarla más. Esto comenzó a desgastar la relación, llegando a un punto en donde cualquier junta, llamada o correo, resultaba estresante.
El Síndrome del fracaso programado suele activarse con un evento: Una llamada de atención de la dirección, un plazo incumplido o resultados por debajo de las expectativas, sean estas realistas o no. En el caso de Alejandra, cuando notó las primeras señales de alerta, trató de platicar con su jefa y arreglar la situación, pero no pudo agendar una junta tan pronto como hubiera deseado.
Estos desacuerdos o fricciones que alimentan el Síndrome de fracaso programado pueden darse con más frecuencia con el trabajo a distancia. Javier Fuentes, profesor del área de dirección de operaciones en el IPADE, señala que la relación informal se pierde mucho con el trabajo remoto y ésta es fundamental para generar la confianza interpersonal y toma de decisiones relevantes.
Es muy diferente tomar una decisión de riesgo a través de una pantalla, que viendo a la cara a la otra persona”.
Según datos de Inegi, los conflictos laborales entre empleado y jefe son una de las 4 principales razones por las que la gente abandona su empleo. Las otras tres son: no responder a las exigencias de trabajo, las condiciones laborales deteriodadas que implican riesgos de salud y la discriminación o acoso.
El estudio de Harvard dice que los jefes no suelen darse cuenta de que sus estrictos controles terminan perjudicando el desempeño de los empleados y acaban con su motivación de dos maneras:
- Privando a los subordinados de autonomía en el trabajo
- Haciéndolos sentir infravalorados
Para ello, hay dos costos evidentes del Síndrome de fracaso programado:
- El costo emocional del empleado
- El costo para la empresa por no lograr el mejor rendimiento de un empleado
El jefe paga factura del síndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones incómodas con personas percibidas con bajo rendimiento a menudo agotan la energía emocional y física del jefe. También puede causar estrés mantener prudencia y fingir que todo está bien, cuando ambas partes saben que no.
Además, la energía que el jefe dedica a tratar de arreglar dichas relaciones o supervisar el desempeño del empleado le impide dedicarse a actividades estratégicas, le frustra o incluso le enfurece.
Por otro lado, el síndrome puede afectar la reputación del jefe, ya que otros empleados de la organización observarán su comportamiento hacia quienes no confía. Si el trato se considera injusto, los compañeros compartirán la frustración del empleado.
Una buena noticia, y una mala
La buena es que acabar con el Síndrome del fracaso configurado es posible. La mala noticia es que es incómodo, depende de varios factores y puede tomar mucho tiempo.
Si el líder detecta a un empleado tóxico, es su deber acercarse con autoridad y dejarle clara la situación, dando una oportunidad de reivindicar la relación con base en comunicación y resultados”, dice Javier Fuentes, del Ipade.
“Si la situación es al contrario, el jefe es el tóxico, la pregunta que debe hacerse el empleado es: ¿quiero pasar la mayor parte del tiempo de mi día con un jefe como este? Y aunque la respuesta pareciera simple, hay que considerar que el empleado está sujeto a perder su trabajo y su salario, por lo que debería buscar una nueva opción laboral a mediano plazo. Nadie debe priorizar un salario por un desgaste mental”, agrega el catedrático
Para saber si un ambiente está desgastándose, antes de tomar una decisión, el líder o empleado deben plantearse las siguientes preguntas:
- ¿La situación siempre fue tan mala como ahora?
- ¿Es el empleado/jefe tan malo como creo que es?
- ¿Podría haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a etiquetar a este empleado/jefe como un elemento tóxico?
- ¿No hay algunas cosas que hace bien?
Y si el jefe cree que tiene razón, ¿cómo puede ayudar al empleado a ver las cosas con más claridad? Para acabar con el Síndrome del fracaso programado es importante detectar el problema cuando aún puede resolverse. Identificar la situación incómoda y hablar con el ánimo de repararla. Puede inclusive mejorarse la relación entre jefe y empleado, pero se requiere el compromiso de ambas partes.
La mayor parte del tiempo los jefes y las empresas no se dan cuenta que el control excesivo termina lastimando a los empleados y minando su motivación y desempeño. Pueden arreglarlo, o quedar atrapados en un círculo vicioso del fracaso.
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