3 errores que convierten a un líder en antilíder

En 1971, un equipo de investigadores realizaron lo que fue
conocido como el Experimento Stanford, un estudio psicológico en el que un
grupo de jóvenes tomó el rol de los protagonistas de una prisión: Por un lado,
unos tomaron el papel de prisioneros, y otros el de carceleros.

El experimento no duró ni una semana cuando los carceleros
comenzaron a utilizar actitudes crueles y humillantes contra los prisioneros.
Tras ser interrumpido, el estudio fue utilizado para demostrar, entre otras
cosas, el poder de la autoridad.

“Es un ejemplo que demuestra que por estar bien con el
sistema soy capaz de tomar decisiones equivocadas”, dice Jorge Llaguno, profesor
de Factor Humano y director académico del Executive MBA del Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade).

Así como en el Experimento Stanford se le dio un poder a un
grupo de jóvenes sobre otro, en una empresa, un grupo de directivos recibe el
poder sobre un grupo de empleados a los que deberá dirigir para alcanzar los
objetivos.

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Jorge Llaguno identifica tres tipos de errores que comenten
los empleados que tienen poder dentro de una empresa:

Error de habilidad:

Este tipo sucede cuando el directivo no
es diestro en algún tipo de acción. Por ejemplo, en el deporte, un tirador que
no tiene práctica no podrá pegarle al centro, pero conforme practica logrará su
objetivo y destacará en su rol, sin embargo, el mejor tirador no hace al mejor
general.

Un general debe saber tirar al blanco, pero no tiene que ser el mejor
tirador del grupo, basta con que sepa cómo se hace y tenga una habilidad
promedio.

El error de habilidad es el más básico que se comete cuando
hay una actividad nueva. Las opciones son practicar y ser el mejor, o adecuar
las condiciones y ser creativo para alcanzar el objetivo.

Error de regla:

Es el error que que suele cometer un empleado que tiene
personal a su cargo, y que toma malas decisiones que afectan a su equipo. Normalmente
en estos casos hay un mal criterio detrás. Para hacerlo bien, el mando tiene
que conocer exactamente cómo se hace la tarea y tener una visión amplia.

Pueden ser errores de confianza o de suposición que mandan
un mensaje en el que no tiene más prioridad dar resultados, sino ser amigo de
la persona más poderosa.

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Error de criterio o de conocimiento:

Un líder que maneja
bien las reglas será comunicativo con su equipo. El problema es cuando el líder
comete el error de no reconocer que se equivoca. “No estamos obligados a tener
la razón, aunque sí a saber que nuestras decisiones repercuten en el equipo”,
dice Jorge Llaguno.

“Si tomo la retroalimentación como algo negativo, y no
aprendo, a pesar de que tengo un buen historial aplicando las reglas, la gente
me ve como una persona honesta, pero que no es verdaderamente un líder”, agrega
el académico.

Este tipo de líderes son tolerados. El grupo los apoya, y
cuando se ven limitados por las acciones los empleados buscarán cubrirlo, pero
no lo seguirán realmente. Es un líder atrasado, obtuso, que no está dispuesto a
aprender cosas nuevas y que los empleados creen en él porque sigue las reglas,
pero ya no creen en él cuando hay que cambiar el juego porque hace falta.

“El error de conocimiento es cuando las reglas no aplican y
hay que saber hacer cambios”: Jorge Llaguno.

El académico señala que un directivo, para ser confiable,
debe aprender los errores de habilidad. Eso no lo hace un líder, pero es un
paso que debe dar.  “Ya que lo dominé soy
capaz de aplicar reglas, y entonces me convierto en un líder que puede tomar
decisiones por otras personas. Ser capaz de adaptar mi juego a la realidad es
cuando me vuelvo un líder del tercer nivel”.

Un empleado o un directivo se convierte en líder básicamente
porque la gente lo sigue, y lo siguen por dos cosas: porque tienen que hacerlo,
es decir, hay un poder que los obliga, o porque la gente lo quiere.

“Cuando un líder lo es porque se impone, el tipo de error
más común de esta persona es violar las estructuras en beneficio propio. Cuando
es líder porque lo quieren, el error que generalmente puede cometer es el de
conocimiento”, dice Llaguno.

De líder a antilíder

De niños aprendemos por las historias animadas o lectura de
cuentos que hay personajes buenos y malos, pero en la edad adulta esto no es
verdad. Ni un líder es el bueno, ni un antilíder es el villano.

El antilíder en una empresa es un empleado que logra
convencer a un grupo de que lo mejor está en tomar una decisión errónea o mal
aplicada.

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“Cuando hay un antilíder, el compromiso del empleado ya no
es con el líder sino con mantenerme a salvo”.

“Un antilíder favorece las opciones hostiles en vez de
soluciones colaborativas y fomenta entre los empleados una competencia agresiva
o violenta, está presente cuando unos están dispuestos a meterle el pie a los
compañeros, pero la gente percibe que se encuentran dentro del grupo ganador, y
además perciben que salirse implica un costo muy alto”, señala el investigador
del Ipade.

En las empresas, los mandos pueden tomar decisiones que
parecerán tener resultados positivos a corto plazo, sin embargo, para obtener
esos resultados cometen alguno de los errores descritos. Es entonces cuando sus
empleados experimentan reacciones 
negativas y las utilidades se pueden perder a mediano o largo plazo.

“A veces olvidamos que el liderazgo no se mide a corto
plazo, sino que se mide a mediano y largo plazo”.

Llaguno señala que las empresas normalmente se dan cuenta de
estos errores cuando ya es demasiado tarde e irreversible, y es cuando ocurren las
diferencias entre los consejos de accionistas con el presidente de la
organización, y que terminan con recortes de personal muy grandes y ajustes importantes en
las áreas de trabajo.

Javier Rodríguez Labastida Periodista, director digital de Alto Nivel, profesor universitario, amante de la música, deportista, maratonista, spartan y aprendiz de baile.