La estrategia de Volaris para ser el negocio más rentable en AL

La aerolínea de bajo costo Volaris nació de dos grandes proyectos: el de Pedro Aspe Armella y Protego Asesores –hoy Evercore México Capital Partners– y el de la aerolínea salvadoreña Transportes Aéreos del Continente Americano (TACA). Después de un análisis sobre las razones de la quiebra de Aeroméxico en 1988 y las necesidades de México en materia de aviación, tanto Aspe como TACA –por separado– comenzaron a bosquejar una empresa de aviación que se convertiría en lo que hoy es Volaris.

Aspe viajó a El Salvador y, luego de larga charla con altos ejecutivos de TACA, firmó una sociedad con la aerolínea por 5,000 dólares para crear Volaris. El vuelo inaugural fue el 13 de marzo de 2006, cuando el gobierno federal estaba a cargo del presidente Vicente Fox.

Desde ese momento, Volaris no solo ha tenido un gran crecimiento propio –tiene una penetración de mercado de 27%, en el mercado doméstico, y el retorno sobre la inversión más alto en Latinoamérica: poco más de 22% en los últimos meses–, sino que ha fomentado el mercado doméstico. De 22 millones de personas que viajaban en avión cuando Volaris arrancó operaciones, hoy vuelan 42 millones. Alto Nivel platicó con el guatemalteco Enrique Beltranena, director general de Volaris.

AN ¿Por qué Pedro pensó en TACA y no en la colombiana Avianca?

Lo que encontró en TACA fue un proyecto avanzado; un grupo de personas interesadas en explorar la posibilidad de hacer una sociedad y trabajar juntos. Fue un tema de principios y valores. Nosotros compartíamos los mismos valores que Pedro. Cada vez que tuvimos un problema grande en estos 11 años de relación, las cosas salieron adelante porque había compatibilidad de valores, de ética, de cómo hacer las cosas, pero también en la manera de luchar por un proyecto. Hubo muchos momentos en los que esos valores se pusieron a prueba.

AN Entonces, además de tener un socio experimentado, sus valores éticos son el segundo ingrediente para que un negocio sea exitoso, ¿cierto?

Sí, y el tercero es tener un plan de negocios. Es el famoso efecto del erizo o hedgehog effect: la constitución Corporal del erizo es tal que un zorro no lo puede atacar, a pesar de su astucia, capacidad, velocidad e inteligencia. El modelo de negocio de Volaris tenía que ser como el erizo: extremadamente defendible, porque nos disponíamos a competir con las 11 marcas que en ese entonces operaban en México, además de las grandes marcas estadounidenses.

Le dedicamos muchísimo tiempo al plan de negocios de Volaris. Pedro se pasó horas y horas analizando números. Lanzamos encuestas de mercado, de percepción y de desarrollo. Una de las cosas más importantes fue entender bien a la población mexicana de aquel momento, porque resultaba muy diferente a la de nuestros países centroamericanos.

Por ejemplo, cuando revisamos las estadísticas de Aeroméxico y de Mexicana, el 80% de los viajeros eran hombres; sin embargo, veíamos que la mujer se iba a desarrollar de una manera muy importante en el mundo de los viajes. También vimos que la clase media crecería.

Cuando arrancamos operaciones, en 2006, la capacidad de gasto de la clase media mexicana era más o menos de 5,600 dólares, y se pronosticaba que para 2018 llegaría a un total de 11,200 dólares. También vimos que alrededor del 20% de la población mexicana pertenecía a la clase media, pero para 2030 esta clase sería la mitad de la población.

Pedro decía que había que desarrollar una industria para atender precisamente a ese mercado, porque además de que más mexicanos se sumarían a él, ellos también serían quienes desarrollarían las nuevas pequeñas y medianas empresas, y nosotros somos firmes creyentes de que el desarrollo económico de un país es fundamental para el proyecto de Volaris.

También observamos que los modelos de negocio de Aeroméxico y Mexicana estaban totalmente centrados en Ciudad de México; todos los pasajeros tenían que pasar por este hub para poderse conectar sus destinos. Southwest creó este modelo en Estados Unidos durante los 60 y lo consolidó en los 70. ¡Era increíble que ese antiguo modelo continuara!

Imagina que si tú querías viajar de Monterrey a Tijuana tenías que venir a México y luego subir a Tijuana. Entonces surgió el modelo de punto a punto y las aerolíneas de bajo costo, y en ellos nos basamos para crear Volaris.

AN ¿Cuántas rutas operan actualmente?

Más de 105 rutas en 52 ciudades de territorio nacional y más de 25 rutas hacia Estados Unidos. Imagínense que tenemos una ruta Uruapan-Los Ángeles, porque cuando analizamos los datos del INEGI, vimos que en Uruapan la proporción de hombres contra mujeres es de 23 vs 77%. ¡Todos los hombres se fueron a Los Ángeles! Y hemos podido replicar esta historia, gracias al modelo de punto a punto.

Para nuestras rutas, analizamos muchísima información; investigamos. Hace un par de años comenzamos a hacer nuestros pininos en turismo. Pensamos en operar un avión hacia Orlando, Florida, la mitad del año, durante el verano, y la otra mitad hacia Denver, durante el invierno, para atender el tráfico de esquiadores mexicanos que tienen casa en Arizona. Cuando estudiamos el mercado, encontramos que 72% de los lodges en Arizona son atendidos por mexicanos. El 80% de ellos son de Chihuahua. ¿Qué fue lo que hicimos? Abrimos la ruta Chihuahua-Denver para esquiar de finales de noviembre a marzo, pero la mantuvimos en junio y julio. Hoy, esa ruta es una de las más importantes que tenemos en el verano, porque los chihuahuenses viajan en verano a atender los lounges. Esto me lleva a decirles que no solo nos fijamos en el tema de quién compone la clase media, sino de cómo y por qué vuela, cómo es su equipaje, cuál es su itinerario… cómo vuelan de un destino a otro y viceversa.

AN ¿Cómo realiza Volaris sus estudios e investigaciones para decidir qué rutas son rentables?

Vamos a los consulados. Para determinar la ruta Chihuahua-Denver, yo me senté cinco días, de las ocho de la mañana a la una de la tarde, para ver qué gente llegaba, cómo llegaba, de dónde eran, cómo eran, cómo se transportaban, por qué visitaban un consulado. Así vamos obteniendo comunes denominadores.

Con esa información diseñamos nuestros planes de negocio, basados en la clase media, en los vuelos punto a punto, en la competencia con los autobuses que viajan más de cinco horas y, por último, en la región. Tuvimos que entender a las comunidades de los destinos en los que operaríamos. ¿Qué capacidad de compra per cápita tendrían los viajeros? ¿Cómo sería su equipaje? Porque el equipaje representa alrededor del 40% de un boleto.

Ya con toda esta información iniciamos los vuelos Toluca-Tijuana, Toluca-Monterrey, Toluca-Cancún y Toluca-Guadalajara, porque ahí había una base de clientes que nunca había viajado, y no lo hacía porque las tarifas de nuestros competidores eran demasiado altas.

AN ¿Cómo lograron que la gente que nunca había volado lo hiciera?

Por medio de una flota moderna, compuesta por 70 aviones, aunque estamos por comprar 46 más, vuelos directos de punto a punto, un trato humano y viajes de una sola clase; la human class, sin distinciones. Si pensábamos cobrar 40% menos que nuestros competidores, teníamos que diseñar estrategias costo-efectivas, sin perder el trato humano.

Además, teníamos que tomar en cuenta que el viajero del autobús le teme al aeropuerto, a las grandes estructuras, a las cosas difíciles. Teníamos que ofrecer un servicio simple, pero con un trato cálido, directo. La gente que viaja en autobús no compra sus boletos en agencias de viajes; los compra directamente en la terminal. Por eso instalamos mostradores en los aeropuertos, para la compra de boletos.

En esta industria está ocurriendo lo mismo que en la de la música. Hace unos cinco años, la gente compraba un CD en una tienda de música. Después, la gente compraba música en internet, pero solo pagaba por las melodías que quería escuchar, no por todo el CD. En aviación pasó lo mismo. La gente hoy compra boletos de avión por internet, y si quiere llevar su equipaje o comer en el avión, tiene que pagar por ello; y nosotros desagregamos esos valores del precio del boleto. Así, la desagregación nos permite ofrecer tarifas base bajas.

¿Qué estamos viendo ahora en el mundo de la música? Que la gente está comprando una membresía de Spotify, por ejemplo, y nosotros estamos vendiendo membresías para volar, con derechos a las tarifas más bajas en segmentos específicos: membresías para volar a Tijuana, a Cancún, a Monterrey… Membresías para hombres de negocios, para gente que va a visitar a sus familias, o para personas que hacen turismo. Las membresías te dan el derecho de comprar las tarifas más bajas.

AN En este modelo de negocios disruptivo, ¿cómo se producen las utilidades?

Tienes que operar a muy bajo nivel; por eso desagregamos todos los costos de operación. Para una aerolínea, el costo más importante es el petróleo, pero ese costo es igual para todas. Lo que hacemos en ese caso es buscar los aviones más eficientes en consumo de combustible. Nuestros aviones queman entre 17 y 19% menos combustible que las flotas tradicionales de otras empresas en Latinoamérica. Invertimos mucho en tecnología de motores para quemar menos combustible.

Luego están las horas de vuelo. Volamos nuestros aviones por muchas horas. El promedio global de utilización de un avión es de 8.6 horas diarias; los aviones de Volaris vuelan 13 horas diarias; es decir, hasta 45% más. Como la renta es fija, ingresamos más dinero, porque los aviones vuelan más horas, reduciendo mucho nuestro costo unitario.

Otro elemento para producir utilidades es lograr la máxima ocupación de los aviones, y eso se logra con tarifas bajas. Cuando se combinan todos los elementos que acabo de mencionar, puedes ofrecer el costo unitario más bajo de todo el continente. De hecho, nosotros ofrecemos el costo más bajo de todas las aerolíneas que cotizan en bolsa en Latinoamérica y también de las compañías de bajo costo en Estados Unidos. Para llegar ahí, tuvimos que probar con 100 recetas distintas.

Este es un extracto del texto que el autor escribió para Alto Nivel y que podrás consultar completo en la edición impresa de marzo. Busca tu revista en los principales puntos de venta, suscríbete en línea o descarga la revista digital. Sigue nuestra conversación en Twitter y Facebook.

Francisco Martín Moreno Escritor, novelista, articulista y conferencista mexicano. Autor de 27 novelas históricas.