Épocas disruptivas requieren nuevas estrategias para competir

Por Juan Antonio Enciso González

Imagina por un momento que estás en la sala de juntas y debes diseñar la estrategia de la empresa para el corto, mediano y largo plazo. ¿Por dónde empezar? Parte de lo más básico, pero quizá lo más importante: ¿cuál es el propósito original de la empresa? ¿Ha evolucionado a través del tiempo, o es momento de realizar un replanteamiento?

En segundo término, en línea con el propósito, piensa en qué enfoque debes tomar en cuanto a la relación con los accionistas, los clientes, los proveedores, los empleados y la sociedad en general. Pero, ¿cómo planteas una estrategia? ¿Recurres a los conceptos básicos como misión, visión, objetivos y planes operativos, o incluyes también nuevos conceptos como transformación digital, escalamiento, nube, plataformas, etc.?

Analiza los siguientes escenarios:

1. Eres el propietario de un exitoso restaurante familiar. Tus empleados llevan años contigo, a varios de los proveedores los conoces por décadas y la clientela es en su mayoría asidua. Siempre te has preocupado por la calidad de los alimentos, el servicio amable de los meseros y por tener precios competitivos. De hecho, la última remodelación del lugar fue ya hace más de 10 años y te embarcaste en abrir otro restaurante de lujo, el cual después de dos años de esfuerzo, decidiste vender. Hoy, el negocio sigue siendo lucrativo. 

Tu hija recién graduada de una ingeniería te ha comentado que es tiempo de ir pensando en la transformación digital del negocio. Has entrado en pánico. ¿Qué implica esto? Por un lado, tienes claro la estrategia actual del negocio, pero también sabes que el mercado ha ido cambiando, que la mayoría de tus clientes son familias y pocas veces tienes mesas de solo jóvenes. 

Tu hija te explica que la transformación puede ser en forma paulatina, incorporando diferentes elementos tecnológicos, ya sea para mejorar y eficiente la cadena de suministro, la mercadotecnia, la atención y experiencia del cliente (futuro). Te preocupas por tus empleados actuales, pero también quieres dejar paso a las iniciativas de tus hijos. ¿Qué harías? ¿Qué información necesitas? ¿Por dónde empiezas?

• Eres un gerente de planeación de una empresa automotriz que ha sido líder en el mercado global durante los últimos 20 años. La directiva está consciente que la industria se está transformando, pero no están seguros de qué rumbo tomar. Han decidido formar un equipo que realizara un ejercicio de planeación de escenarios futuros y te han invitado a coordinarlo. Quieres incluir los siguientes grupos:
• Grupos multidisciplinarios, en donde participaran representantes de las áreas administrativas, de producción, diseño, calidad y cadena de suministro.
• Grupos multiculturales, al menos un representante de cada uno de los países donde tiene operaciones.
• Grupos multigeneracionales, con colegas de mucha experiencia, algunos de 10 a 20 años de pertenecer a la empresa, pero también jóvenes recién graduados.
• Grupos multidigitales, personas que independientemente de la edad, tienen claro o parcialmente clara la evolución digital de la industria.

Te preguntas entonces: ¿qué habilidades de liderazgo responsable y global deberás desarrollar para guiar a estos grupos tan complejos?

• Trabajas en una empresa global productora de alimentos. Recientemente se creó un área con personal de diseño, mercadotecnia y comercial. La encomienda es muy retadora: definir la mezcla de productos que la empresa deberá planear para los próximos 10 años. Estudios de mercado recientes sugieren que las generaciones actuales están muy preocupadas por la salud y afirman que prefieren alimentos orgánicos y no provenientes de animales.

En reuniones de planeación, existen dos grupos muy definidos: quienes afirman que es momento de replantear todos los productos porque las generaciones del futuro no comerán embutidos ni nada similar. Otro grupo no está de acuerdo, pues está también demostrado que en las encuestas las personas responden tal como quisieran comportase, pero en la vida real actúan de otra manera (y comen productos cárnicos). Reflexionas al respecto, y sabes que debes tomar una postura sólida y bien fundamentada.

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Los escenarios anteriormente descritos reflejan la realidad que están viviendo las empresas. Definir una postura no es fácil, porque la estrategia también tiene que tomar en cuenta elementos del entorno, entre ellos:

• Múltiples visiones. Las tendencias tecnológicas y la evolución digital se manifiestan en diversas olas paralelas, cada una con diferente nivel de entendimiento y escalamiento. No toda la tecnología es para todos los sectores, ni todas las empresas tienen las mismas capacidades

• Estudio del comportamiento humano. La neurociencia avanza para tratar de entender lo que sucede en el cerebro humano al momento de tomar decisiones de comprar, vender o invertir, y ahora existen estudios de neuroeconomía, neuroliderazgo, neurofinanzas, etc., que avanzan en forma conjunta y anticipan el comportamiento. Como afirman, Kahneman y Tversky, “el ser humano es predeciblemente irracional”.

• Cambios en las gobernanzas económicas, sociales y políticas. Por ejemplo, si las cadenas de suministro regionales giraron en torno a las ventajas competitivas de un tratado de libre comercio, cambios en los contenidos y reglas de origen obligan a las empresas a replantear sus puntos de valor agregado. Otro ejemplo, la guerra comercial entre EUA y China no solo están forzando a las empresas a redefinir sus centros de manufactura y distribución, sino también entender los vaivenes del mundo financiero y bursátil, influidos por la incertidumbre.

• Complejidad de los retos globales. No solo entender, sino plasmar en la propia estrategia la postura de la empresa respecto a los retos globales, especialmente los relacionados con el medioambiente, la inclusión y equidad de género, combate a pobreza y desigualdad, entre otros.

Regresando a la sala de juntas, la pregunta lógica es: ¿qué conocimientos, capacidades, aptitudes y herramientas se requieren para desarrollar una estrategia de negocio que incorpore los elementos de tecnología, pero con sentido de creación de valor económico y social? Ser estratega no es fácil, por ello es esencial incorporar nuevas competencias para ser capaces de plantear y ejecutar estrategias exitosas.

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*Juan Antonio Enciso González es director del programa MBA-Global Business & Strategy y del programa OneMBA

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