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Headhunter: El cazador de talentos revela los secretos del mercado laboral

29-08-2019, 12:05:56 PM Por:
Eduardo Inestrillas
© Arturo Aguirre

La búsqueda de talentos directivos en el mercado laboral mexicano no se mueve por mayores inversiones, sino por el reemplazo de quienes no dieron resultado

Por Ulises Navarro y Claudia Cerezo

El Plan de Austeridad del presidente Andrés Manuel López Obrador dejó sin trabajo a cientos de funcionarios del gobierno federal, quienes, por su alta especialización, estaban al frente de organismos importantes. Muchos de estos cerebros están buscando incorporarse a la iniciativa privada; sin embargo, México carece de nuevos proyectos de inversión para poder recibirlos.

Sobre este y otros temas relacionados con las necesidades de talento directivo en el país platicamos con Eduardo Inestrillas, director general de Amrop Seeliger y Conde México, firma reconocida a nivel mundial y regional por la entrega de servicios de liderazgo y búsqueda ejecutiva.

Amrop tiene cobertura en 50 países con 77 oficinas en América, Europa, Medio Oriente y Asia. En México inició operaciones en 1989 y tiene oficinas en Monterrey, dirigidas por José Carrillo, y en Ciudad de México, donde colabora Eduardo Inestrillas.

AN Eduardo, ¿cómo está en este momento la búsqueda de talento en el país?

El mercado está muy activo, pero no por las causas que quisiéramos. Hay mucho reemplazo de ejecutivos en las empresas, lo cual inyecta dinamismo al mercado, pero no porque existan proyectos de crecimiento ni nuevas inversiones. Más bien se está reemplazando a ejecutivos que no dieron los resultados esperados o porque las empresas consideran que ya no tienen las habilidades que demanda un mercado tan competido y dinámico como el actual.

En otras épocas, las contrataciones se daban por nuevas inversiones y proyectos de crecimiento, pero desafortunadamente este no es el caso.

AN ¿Qué tanto han afectado los cambios y despidos en el gobierno? Hay gente muy brillante que ha salido del gobierno y solo tiene dos caminos: o se independiza o busca empleo en la iniciativa privada. 

El impacto ha sido importante y lo notamos claramente a partir de diciembre del año pasado con el cambio de gobierno. Un grupo muy grande de gente talentosa y bien preparada está en busca de trabajo. La cantidad de currículums que recibimos de personas que laboraron en gobierno ha crecido exponencialmente.

El reto para que estas personas encajen bien en la iniciativa privada está en su capacidad de adaptarse a una cultura de trabajo totalmente distinta. La mayoría de las empresas de la iniciativa privada están enfocadas en resultados a corto y mediano plazo con métricas objetivas, en procesos de planeación estratégica muy estructurados y en una comunicación multinivel y multifunción abierta, para poder dar resultados. Las empresas de la iniciativa privada son cada vez menos jerárquicas como lo es el gobierno en general, así que la adaptación a una nueva cultura laboral es indispensable para este talento.

Eduardo Inestrillas
Reuters

AN  A mayor oferta, menor demanda y costos más bajos. ¿Se están abaratando los sueldos de los directivos en México?

Desde la perspectiva de un headhunter es difícil saberlo porque no tenemos datos estadísticos significativos, sino una percepción de lo que vemos en el día a día. En años recientes ha habido una especie de congelamiento de los paquetes de compensación, causado por el aumento en la rotación de ejecutivos y la llegada de líderes más jóvenes a puestos clave. Esto ha provocado una reducción en los paquetes de compensación en términos reales.

Mi apreciación es que en los roles de liderazgo cada vez hay gente más joven y sus paquetes de compensación son menores que los de generaciones anteriores. Pero esto no obedece a la mayor oferta de talento causada por la reciente salida de gente de las instituciones de gobierno, sino a un mayor control de los salarios por parte de las empresas, a nivel global, para maximizar la rentabilidad por mandato de los accionistas.

AN  ¿Cuál es un buen paquete de compensación para un ejecutivo en nivel de dirección? Por supuesto que dependerá de los objetivos y resultados que la empresa busca, pero ¿puedes darnos un indicador en términos generales?

El tamaño de la organización en términos de sus ventas, número de empleados y la complejidad de su mercado son los parámetros principales que dictan el valor de la compensación total de un ejecutivo de alto nivel. Una empresa mediana, que factura entre 500 y 1,000 millones de pesos anuales, ofrece paquetes de entre 5 y 7 millones de pesos de compensación total anualizada.

El director general de una empresa con ventas superiores a los 500 millones de dólares y con más de 5,000 colaboradores tiene un paquete de compensación de entre 15 y 20 millones de pesos anuales, con una composición de 60% fijo y 40% variable aproximadamente.

AN  ¿Es difícil que un alto directivo cambie de empresa, porque ya tiene cierta antigüedad?

Claro. Es mucho más difícil mover talento de alto nivel de una organización a otra, sobre todo por dos factores: al directivo que ya llegó a un puesto de liderazgo le ha costado mucho llegar ahí, conoce muy bien su empresa y, por lo general, solo aceptará un cambio cuando el proyecto sea altamente atractivo por su complejidad, autonomía de ejecución, impacto en el mercado y potencial crecimiento profesional. Lograr la conjunción de estas variables no es fácil.

El segundo factor es que muchas organizaciones no buscan gente de ese nivel porque es difícil su adaptación a una nueva cultura. La mayoría de las grandes empresas trabajan en sus estructuras de desarrollo interno, para generar cuadros de reemplazo y así no tener que tomar el riesgo de traer a un alto directivo que probablemente no se adapte a la cultura de la empresa.

AN ¿Dónde empieza y dónde termina el trabajo de un headhunter?

Un proceso de búsqueda de ejecutivos requiere de un profundo entendimiento del cliente. El primer paso es lograr entender la perspectiva técnica del puesto; es decir, la función que va a realizar el ejecutivo. Pero también es indispensable entender la cultura, los valores y la estrategia de la organización. El líder de Recursos Humanos es una valiosa fuente de información para el proceso, pero conocer al jefe directo de la posición y, de ser posible, al director general de la empresa es altamente enriquecedor para el proceso.

Es importante también comprender el momento específico y los retos que enfrenta la organización. Por ejemplo, no es lo mismo buscar un director de Finanzas que en papel tiene la misma descripción de puesto para una empresa que está reestructurando deuda, que para una compañía que quiere crecer o que está creciendo a doble dígito y con expansión a nuevos mercados. Hay ejecutivos que tienen habilidades más desarrolladas para realizar cierta tarea que para otra, y la mayoría de las veces no podemos tener el detalle de lo que la empresa busca  por medio de la especificación de puestos escrita. Esto no se sabe sino hasta que se platica a profundidad con personas clave en la organización.

Una vez que está claro lo que tenemos que buscar, en términos de la especificación del puesto, habilidades, competencias y cultura de la organización, iniciamos con el desarrollo de un mapeo de talento en el mercado. Para esto utilizamos bases de datos propias y públicas, así como llamadas directas a los ejecutivos en las empresas en las cuales pensamos que podría estar el talento que buscamos. Con esta información generamos un listado inicial de candidatos. Después pasamos al proceso de entrevistas profundas y de assessment [evaluación de competencias y potencial del candidato] para generar lo que se conoce como short list, es decir, el grupo de candidatos que presentamos al cliente para ser entrevistados.

Antes de presentar una oferta al candidato, también apoyamos a nuestros clientes en el chequeo de referencias final; así validamos la trayectoria y habilidades del candidato por medio de las personas que han trabajado y lo conocen a profundidad. En algunos casos, nuestros clientes nos piden apoyo en la negociación de la oferta, que parecería que es un proceso sencillo, pero cuando los candidatos son valiosos, negociar con ellos no es fácil.

Aquí, los headhunters jugamos un rol fundamental, porque desde el primer acercamiento tenemos la información de los motivadores para que un ejecutivo considere realizar un cambio de organización. Esta información es valiosa para desarrollar el paquete de compensaciones correcto, pero también para explicar al candidato por qué el cambio puede ser una buena oportunidad en su carrera.

Eduardo Inestrillas
Arturo Aguirre

AN Ahora que mencionas los motivadores, ¿qué es lo que motiva a un alto directivo a cambiarse de trabajo, si son muy pocos los que lo hacen?

La manera simplista de pensar en ello es el incremento en el paquete de compensación, pero cuando una persona tiene una carrera exitosa, ese ya no es el motivador principal. Yo considero que hay dos motivadores fundamentales: sumarse a un proyecto en el cual el candidato sabe que sus características personales y profesionales pueden agregar valor, y que ese proyecto tenga un impacto favorable en el mercado y en la sociedad.

Cuando una empresa presenta un proyecto en el cual el único objetivo será la generación de utilidades, la gente no se siente motivada para realizar un cambio de carrera. En cambio, cuando la compañía tiene valores que impactan positivamente a la sociedad y busca resolver una necesidad en el mercado, los directivos se sienten mucho más enganchados. De alguna manera, sienten que están satisfaciendo la necesidad de trascendencia que todas las personas tenemos.

Otra de las razones por las cuales un ejecutivo busca un cambio de organización, aun cuando tenga un muy buen paquete de compensación, es la pérdida de conexión con el grupo de liderazgo de la empresa. Cuando ya no exista concordancia con los valores y objetivos de la organización, el ejecutivo buscará un cambio en su carrera profesional. 

AN ¿Cuánto tiempo tarda un proceso de búsqueda de un directivo de alto nivel?

Entre tres y seis meses, porque se trata de una decisión de alto impacto estratégico. Los headhunters no debemos equivocarnos en los candidatos que presentamos, ni la empresa se ha de equivocar al contratar. Es mejor hacer el proceso a profundidad, aunque tome más tiempo.

Además, la agenda de las personas que entrevistan y la de las personas entrevistadas es muy compleja, y eso hace que el proceso no fluya con velocidad. Por ejemplo, un vicepresidente regional que va a entrevistar a un potencial director general puede llevarse hasta dos o tres semanas en tener disponibilidad en su agenda para realizar la entrevista, y otras dos o tres semanas en darnos su retroalimentación.

La complejidad de las agendas y la sofisticación y profundidad que requiere el proceso nos llevan a plazos medianamente largos, mientras que contratar a un ejecutivo para una posición gerencial nos lleva entre dos y tres meses.

AN  En un mercado laboral cada vez más competitivo, una mala contratación puede ser un error fatal para la empresa. ¿Y para el candidato que ingresa a una mala organización?

Las firmas de headhunting tenemos obligaciones con las empresas y también con los candidatos. Estamos obligados a encontrar el mejor talento para las empresas, que son quienes pagan por nuestros servicios, pero también estamos obligados a dar la mayor información posible a los candidatos para que tomen una decisión informada sobre el futuro de su carrera profesional.

Colocar a un candidato equivocado tiene un costo enorme para la empresa, porque puede afectar sus resultados en los siguientes 12 o 24 meses. Se perderán varios meses en lo que la empresa se convence de que no tiene al ejecutivo correcto, y habrá decisiones de negocio equivocadas durante ese tiempo, con impacto en el corto y largo plazo. Después habrá que buscar a un nuevo ejecutivo, lo que llevará otros seis meses. Adicionalmente, existe un impacto negativo que el candidato equivocado deja en la moral de la organización.

Pero colocar a un buen candidato en una empresa que no es la correcta para él también tiene un costo altísimo. Un ejecutivo que es colocado en una empresa equivocada es más vulnerable que un candidato equivocado colocado en una empresa. Aunque es difícil, algunas veces tenemos que rechazar mandatos de nuestros clientes porque no consideramos que la empresa tenga la capacidad de atraer el talento que está solicitando.

Nosotros debemos dar a los candidatos la información que tenemos disponible sobre la empresa para que puedan fundamentar su decisión durante el proceso de entrevistas; pero los candidatos, como responsables de su propia carrera, tienen la obligación de hacer su propia investigación y due diligence [comprobaciones o investigaciones debidas] antes de aceptar una oferta.

Es impactante cuando vemos que un candidato acepta una oferta sin haber hecho un buen due diligence. Hacer el due diligence habla de la profundidad con la que el candidato toma decisiones y, si no toma con seriedad las decisiones de su propia carrera, es preocupante cómo tomará decisiones dentro de la empresa.

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AN ¿Cuáles son las industrias en las que hay mayor búsqueda de ejecutivos?

Dos sectores tienen gran actividad en este momento: el sector industrial y de transformación, especialmente la industria automotriz, autopartes y aeroespacial, porque la inversión se ha mantenido, a pesar del problema de los potenciales aranceles y las negociaciones del nuevo tratado de libre comercio. Un segundo sector es el retail (venta al detalle). Sabemos que las ventas al consumidor final se han frenado a partir de enero de este año, pero este sector se ha mantenido activo en términos de contrataciones por la llegada de nuevos jugadores y marcas internacionales en los últimos años.

El sector en el que se nota mayor preocupación y en donde se han frenado las contrataciones es el de fondos de capital y deuda. Sin duda, continúa la evaluación de proyectos en este sector, pero los inversionistas están siendo cautelosos y eso lleva consigo una menor contratación de ejecutivos.

AN ¿Cuál es el valor agregado que los headhunters buscan en los candidatos a posiciones estratégicas?

Para llegar a posiciones de liderazgo y de dirección general hoy en día se valora una trayectoria muy distinta a la que se apreciaba hace 20 años. Las carreras profesionales de los años 80 y 90 eran ascendentes de forma puramente vertical. Un ejecutivo que había pasado 20 años en una empresa y que había subido de puesto constantemente en su propia área de experiencia era profundamente valioso. Hoy se valora la diversidad en el currículum.

En un entorno como el actual, en el que el mercado y las estrategias de negocio de las empresas cambian constantemente, haber trabajado en cuatro o cinco empresas a los 40 años de edad, con experiencia en diferentes sectores y diferentes áreas en la organización es altamente valioso, ya que favorecen la adaptación al cambio.

La tecnología permite encontrar el mejor talento humano
Depositphotos La tecnología permite encontrar el mejor talento humano

AN  En el mercado laboral, que es tan dinámico, ¿qué nuevos servicios han desarrollado los headhunters?

Las firmas globales nos hemos dedicado a tres áreas: el negocio base, que es la búsqueda de ejecutivos, y otros dos campos que se han vuelto fundamentales. Uno es el servicio de consultoría en términos de liderazgo. Buscamos no solo talento de fuera, sino que evaluamos el talento que está dentro de la organización, sobre todo para planear la sucesión. Estas evaluaciones de talento están basadas en la detección de competencias y no tanto en conocimientos técnicos del puesto. El conocimiento técnico es relativamente fácil de adquirir, pero saber si la empresa cuenta con los ejecutivos que harán las cosas de la manera correcta, de acuerdo con la cultura y valores de la organización, es muy importante. Las evaluaciones de talento interno para planes de sucesión es algo en lo que nos hemos enfocado muchas de las firmas.

La otra área es el apoyo en la creación de Consejos de Administración. La profesionalización de los Consejos y el Gobierno Corporativo están adquiriendo gran relevancia en México. Las empresas medianas que antes no tenían un Consejo o tenían Consejos conformados por amigos del dueño están buscando a firmas consultoras especializadas en el tema para estructurarlos, y a firmas de headhunters para encontrar a las personas adecuadas para ocupar esos asientos.

Las grandes empresas que cotizan en Bolsa tienen Consejos de Administración, pero quizá muchos de los consejeros no ejercen de manera autónoma, porque hay una amistad de por medio, una relación, un beneficio…

Aun en las grandes empresas familiares, cada vez hay más consejeros independientes y comprometidos. Vemos a grandes empresas conformando sus Consejos de manera más profesional y estructurada; esto ha llevado a la necesidad de incluir nuevos ejecutivos como consejeros.

AN En épocas de incertidumbre, ¿tener un Consejo de Administración profesionalizado genera valor?

Sin duda. Una de las funciones fundamentales de los Consejos de Administración es la mitigación de riesgos, y en momentos de incertidumbre cuidar y maximizar los recursos de la organización es esencial.

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