El plan del IMSS para volverse eficiente y sustentable

Por: Jorge Arturo Monjarás y Sergio Castañeda

Trabajar al frente del Seguro Social se parece a ser uno de esos esquiadores que bajan a toda velocidad con una avalancha detrás. Eficiencias, ahorros, digitalización, pero ante todo, una campaña mucho más activa de prevención es la fórmula de Mikel Arriola para sortear la crisis de pensiones del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), que alcanzará su pico en 2035.

Mientras tanto, hacer milagros con el propósito de mejorar el servicio resulta un punto clave para mantener interesados a las empresas y a los empleados en seguir pagando cuotas.

AN ¿Cómo encontró al IMSS y dónde lo piensa dejar?

Afortunadamente lo encontré en una ruta de solidez financiera; de incremento en la calidad y calidez en el servicio y de automatización de trámites. Así me
entregó el Dr. González Anaya; el contraste es que él lo recibió quebrado. Se usaron todas las reservas financieras entre 2009 y 2012 y eso implicaba dos rutas: la primera era cortar servicios y dejar de pagar pensiones, lo cual es inimaginable, o bien, integrar una reforma, no legislativa sino administrativa, para generar otra dinámica de gasto eficiente y reducción del déficit. A mí me entregó con una reducción de 60% del déficit. Por eso, la principal tarea es entregarlo con el menor uso de reservas posibles, con una agenda fortalecida de paso de trámites presenciales a digitales y con la consolidación de la política para mejorar la calidad y calidez en el servicio.

AN ¿Qué es lo que falta con más urgencia: dinero o eficiencia?

En la parte financiera hay que ser muy específicos. En 2012, el IMSS daba 10% menos servicios y gastaba 12,000 millones de pesos (mdp) más. La brecha del ingreso con el egreso era muy grande. El ingreso crecía 2.5% anual y el egreso 8.5%. Hoy, con todo y nuestro pasivo de pensiones, tenemos un IMSS que recauda casi 5% más al año y nuestro egreso ya está en la frontera del 6% anualizado.

Hemos podido comprobar que hay una clara correlación entre gastar bien, dar más servicios, comprar más productos, producir más infraestructura y otorgar mejores resultados a la gente.

No tengo ninguna duda respecto de la agenda en el gasto. Tiene que buscar mejores licitaciones, para promover la competencia, la cual nos ha dado para los próximos tres años un ahorro de 4,500 mdp, por la licitación de laboratorios y de bancos de sangre, entre otros.

Este ahorro se refleja en 3,000 mdp para los siguientes tres años en hemodiálisis; casi 11,000 millones de pesos como país y 7,000 como IMSS en la compra consolidada de medicamentos.

En la siguiente compra se hará un requerimiento al mercado por 50,000 mdp. Va a ser el más grande de que se tenga registro y vamos a seguir generando eficiencias para que ese dinero lo podamos invertir en los servicios.

Mirando un poco al pasado, en 2012 surtíamos cerca de 12 millones de recetas al mes, hoy estamos en 17 millones. Con el mismo dinero de 2012 estamos comprando 20% más unidades de medicinas. En estos números es donde en realidad se encuentran las eficiencias.

AN Respecto del déficit de camas, estamos en 0.7 camas por cada 1,000 derechohabientes. OCDE sostiene que lo ideal es 3.4 camas…

A veces existen indicadores que hay que dejarlos solamente en eso. Si nos dedicamos solo a construir camas (que lo estamos haciendo), vamos a continuar equivocándonos, porque vamos a seguir fomentando el modelo curativo, en donde nos gastamos 80,000 mdp en tan solo cuatro enfermedades para el 20% de
la población. Construir más camas es relevante para incrementar la satisfacción del servicio, pero si no vamos de lo curativo a lo preventivo, no nos va a alcanzar
el territorio para construir hospitales.

Hoy en día, las entradas al IMSS son por urgencias, debido a derrame cerebral por hipertensión o con infarto, o en el caso de las  unidades médicas familiares, por diabetes. El 70% de la población adulta tiene problemas de sobrepeso y 10% de los mexicanos son diabéticos.

Sí estamos construyendo como nunca. Este trienio es el más grande en inversión en infraestructura desde los años 60. Tenemos 20,000 mdp para construir 12 hospitales de más de 100 camas y en tres años le vamos a dar un aumento de más de 5% al sistema en hospitales de segundo nivel. Con el incremento del empleo tenemos que cubrir también zonas en la franja fronteriza o en los estados turísticos: Quintana Roo y Baja California Sur; o el centro, El Bajío, Aguascalientes, Guanajuato. Estamos construyendo más de una unidad médica familiar por estado, 40 en este cierre de administración.

Pero tenemos que dejar de esperar a que la gente llegue con los problemas materializados. Te anticipo que de aquí al año que viene vamos a salir por primera vez con un modelo de prevención que se pueda tocar. Buscamos un modelo nuevo de unidad de medicina familiar. Por ejemplo, una unidad en Vallejo, donde hay unos 400,000 mexicanos, puede saber cuántas mujeres están en edad de hacerse una mastografía, cuántos hombres están en edad de hacerse un antígeno prostático y cuántos adultos están en riesgo de enfermedades crónicas. Podemos contactarlo y hacer cortes estadísticos para anticiparnos a la ocurrencia de insuficiencia renal, infarto, derrame cerebral o identificar fase uno y fase dos de cáncer.

En el IMSS tenemos el promedio de bateo más exitoso para salvar vidas en estas fases: 90%; por eso nos tenemos que anticipar.

Con el programa de estudiantes, que estamos dando de alta a casi 7 millones, los controlamos desde la edad adolescente, dos veces al año. Si llevamos este control hasta 2040, estaríamos ahorrando en términos netos 25,000 mdp en enfermedades crónico-degenerativas. Por ahí tenemos que ir, sin dejar de subrayar que somos el sistema que más ha crecido en esta administración.

AN Se está conformado un sistema universal donde cada vez hay más cobertura. ¿Qué pasa con el viejo sistema tripartito? ¿Cómo se va a casar con un modelo que cada vez admite más gente financiada de otro modo?

México ha evolucionado. Cuando el IMSS se constituyó en 1943, la población económicamente activa del país no pasaba de dos millones de personas, no teníamos pensionados y la esperanza de vida era de 47 años. Casi 80 años después aumentó la esperanza de vida a 78 años, tenemos solamente en el IMSS 250,000 pensionados del viejo régimen, que nos cuestan 80,000 millones de pesos anuales y 3.2 millones de pensionados del apartado A. Eso, obviamente, ha presionado demasiado las finanzas; sin embargo, el modelo se ha mantenido  con el sistema tripartito.

Lamentablemente nos alcanzaron las realidades. Los burócratas necesitaron también un sistema de seguridad social: ahí está el ISSSSTE, pero también nos
alcanzó una realidad, que es la población que no está sujeta a un seguro.

Sin duda, nuestra nación ha evolucionado en términos de derechos humanos y constitucionales. Tan es así, que el Congreso de la Unión generó un derecho universal que es la salud y el encargado de proveerlo y protegerlo es el Estado.

A partir de ahí se generan mecanismos de financiamiento: el seguro popular, un ejemplo en el mundo de cómo se cubre ese derecho, que ya no emana de una relación laboral, sino que viene de la Constitución. Entonces, estamos en un momento en que es ineficiente tener tantos proveedores de salud. ¿Qué nos une? Que nos financian recursos públicos del contribuyente. Tenemos que ser mucho más eficientes con esa infraestructura.

México es un antes y después del seguro social, pero también lo es después del seguro popular. Hoy estamos alcanzando un gasto adicional de 200,000 mdp, que en el año 2000 no existían.

En contraparte, los ritmos de gasto directo del bolsillo en salud y los de gastos catastróficos bajaron de manera considerable. Hoy se tiene que ver cómo intercambiamos servicios entre nosotros. No ha habido un planteamiento para que todos converjan formalmente, pero antes tenemos que saber cuánto costamos.

Había algunas propuestas de que se tuviese un sistema único, financiado con más impuestos. No le podemos pedir al contribuyente más esfuerzo, si nosotros no somos eficientes y usamos toda la infraestructura sin dejar espacios vacíos.

AN Existen 8.5 millones con seguros de gastos médicos. La mayoría de ellos tienen derecho al seguro social y no lo usan por la cuestión de calidad.

Las empresas son demandantes, sobre todo de servicios de primer nivel, por las enfermedades crónico-degenerativas.

Ahí asumimos que la satisfacción es el reto y es donde van los obreros, los trabajadores, pocas veces los patrones. Si subes al segundo nivel, vas a ver deciles de ingreso mucho mayores y si te estacionas en el tercer nivel, te diría que no existe un sistema privado que se acerque al nivel resolutivo que tiene el IMSS.

No hay un sistema con nuestro nivel en Latinoamérica y pondría en duda Estados Unidos en oncología, en salud de la mujer, en ginecobstetricia, en cardiología, en pediatría y en espacialidades. Pero no me retraigo de la realidad: ¿qué estamos haciendo para mejorar el servicio? Nuestro primer problema es la unidad médica familiar. Tenemos 1,500, que tenían un sistema de cita o de espera. En el esquema de cita ya es atendido el derechohabiente en media hora, en todo el país. ¿Qué pasaba cuando la persona iba sin cita? Tenía que llegar a las cinco de la mañana o tener la cita al día siguiente.

El promedio de espera era más o menos de un día y medio. Se implementó la unifila: un módulo instalado en la unidad médica familiar. Ahora lo estamos haciendo en una hora y media. Segundo elemento de frustración: la cita con el segundo nivel, por ejemplo, con el oftalmólogo, nos tardábamos cuatro días en dar la cita. A partir de marzo de este año, estamos dando la cita en media hora, en 150 de los 350 hospitales.

El otro elemento: la entrada en urgencias. Teníamos que revisar la derechohabiencia antes de aceptar al paciente. Lo que se tiene que hacer es revisarlo: si está en rojo se hospitaliza; si está en amarillo se queda en observación, y si está en verde se va a su casa. Eso lo estamos haciendo en cinco minutos.

Cuarto problema es que había pocas camas disponibles y cualquiera asumiría que hay que construir más hospitales. Eso es un grave error, porque el detalle está en el proceso: nos tardábamos dos días entre paciente y paciente; generamos un programa de gestión de camas. A partir de marzo, bajamos de dos días a cuatro horas por cama en 50% de los hospitales. Ya no están saturadas las áreas de urgencias, las cuales estaban al 150%, al 300%. Era miserable estar ahí.

El último elemento: la cirugía, que se puede retrasar uno, dos y hasta tres meses. Ya empezamos a utilizar los quirófanos el fin de semana. Hoy tenemos 4,000 cirugías desde abril, básicamente trauma y ortopedia. Vuelvo al tema de los patrones: 50% de las cirugías que hacemos en el IMSS son trauma y ortopedia; 60% de las incapacidades en volumen monetario. Entonces, hacemos un esfuerzo enfocado a esas dos. Vamos ir después por oftalmología. Ya lo tenemos en 40 hospitales y nos ha resultado maravilloso.

Este es un fragmento del texto que se publica en la edición impresa de noviembre de Alto Nivel. Busca tu ejemplar en los principales puntos de venta, suscríbete en línea o descarga la revista digital. Sigue nuestra conversación en Twitter y Facebook.

Jorge A. Monjarás Periodista