Aplica la Filosofía ‘Kaizen’ del valor agregado
Su objetivo fundamental es mejorar para entregar al cliente el mayor valor agregado y toca a toda la cadena de procesos de una empresa. Conócela.
Recientemente participé en un Congreso sobre Desarrollo de Negocios, en el cual por supuesto “salió” el tema de toda la vida; ¿cómo lograr mejores resultados con los recursos existentes? Sin duda, éste es uno de los “eternos retornos” en los negocios.
A los asistentes les sugerí aplicar la Filosofía “Kaizen”, a lo cual, gerentes de diversas áreas me preguntaron; “¿podemos aplicarla o es básicamente para sistemas de calidad y/o procesos masivos de producción?” A lo que respondí: “Primero lo primero”:
Significado de “Kaizen” Management Philosophy: como concepto empresarial, evolucionó en el periodo de la posguerra y ha sido un factor crucial en el éxito de numerosas industrias y empresas japonesas. Por ejemplo Honda, Toyota, Toshiba y Sony.
“Kaizen” proviene de dos ideogramas japoneses; “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
Uno de los padres de la filosofía “Kaizen”, Masaaki Imai nos comparte: “mejoramiento continuo” no es una definición suficiente, ya que no destaca la autodisciplina y el compromiso que requiere y desarrolla el personal al aplicarlo.
Una definición más acertada de “Kaizen” es: “mejora diaria, mejora de todo el personal, mejora a lo largo y ancho de la organización”.
Ahora bien, ¿“Kaizen” es sólo para calidad y/o procesos masivos de producción? No, se aplica también para mejorar la forma de trabajar en todas las áreas de una empresa; servicio y atención al cliente, RH, mercadotecnia, ventas, seguridad, logística, compras, etcétera.
¿Por qué aplicar “Kaizen”?
Por la necesidad de un cambio en la mentalidad y forma de operar en las empresas para lograr mejores resultados con los recursos existentes.
Objetivo de “Kaizen”: su meta fundamental es mejorar para dar al cliente el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de todos los procesos, capacidades y habilidades que conforman a la empresa. Otro de sus principales objetivos es la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa. La complacencia es el enemigo natural de “Kaizen”.
Claves para la Aplicación de “Kaizen”
Se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. No es exclusivo de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción.
Paso 1. La Filosofía “Kaizen” inicia desde la Dirección General
Debe mostrar muy claramente su compromiso, determinación y apoyo a “Kaizen”.
RECOMENDACIÓN: Es crucial que antes de apoyar su aplicación el líder autoanalice si entre sus fortalezas cuenta con las habilidades y recursos necesarios para dirigir equipos que diariamente sugieran mejoras en todas las áreas de la empresa, es decir, el líder debe tener un autoconocimiento comprometido.
Paso 2. Ejemplo de un proceso “Kaizen”
1. Selección del tema o proceso a mejorar. Servicio al Cliente: El tema a seleccionar puede ser determinado por la dirección, gerencia o personal siempre y cuando esté alineado a los objetivos de empresa.
2. Integrantes del equipo: se requiere de un equipo integrado por personal con experiencia en el proceso a mejorar. El equipo es propuesto por la dirección, gerencia y el responsable del equipo. Un facilitador coordina el trabajo.
3. Obtención y análisis de datos por parte del equipo; determinación de causas.
4. Para comprobar los datos obtenidos se visita al sitio y personal que diariamente enfrenta situaciones de trabajo que directamente los afectan.
5. Plan de acción: en este punto, la cantidad de posibles causas se ha reducido y sólo queda tomar acciones para las causas críticas para la mejora del proceso.
6. Seguimiento y evaluación de resultados. Y se realiza nuevamente el punto 3 y 4.
7. Estandarización y expansión: al tener un par de meses con buenos resultados definimos que este problema está en control y se capacita al personal con este nuevo procedimiento. En tanto a la expansión, ésta se refiere a replicar las mejoras a otras áreas de la empresa.
Paso 3. Cultura Organizacional que impulse a “Kaizen”
Es responsabilidad de la Dirección impulsar una cultura y conocimiento organizacional que fortalezca el florecimiento y el desarrollo integral de la filosofía “Kaizen”. La cultura organizacional debe eliminar la impaciencia de las gerencias por ver resultados inmediatos.
El liderazgo debe fortalecer la capacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejora “Kaizen”, capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan.
“Kaizen” trata de involucrar al personal a través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro.
Para finalizar y retomando a Masaaki Imai: “¿No parece tan difícil verdad? Kaizen no es un teorema, es una praxis; fácil de explicar, pero sólo realizable si la interioriza”.
*El autor es Director de Competitividad & Desarrollo Organizacional para Enfocando Resultados SC. [email protected] www.enfocandoresultados.com
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