3 claves para que Recursos Humanos tenga una estrategia de negocio

Recursos Humanos es un departamento que se encuentra en medio de una transformación. Atrás ha quedado aquella área cuyas funciones se centraban en temas de nóminas, contratos y Seguridad Social de los colaboradores, para adoptar poco a poco un rol protagónico, enfocado en establecer una conexión estratégica con el negocio, la cual pueda traducirse en un impacto positivo a nivel productivo, operativo y de rentabilidad para las empresas.

Es una realidad que esta área no es la misma que en sus inicios; ahora se exige que sus labores vayan más allá de aspectos administrativos y laborales. La transformación que ha sufrido en los últimos años es exponencial y, sin duda, seguirá evolucionando conforme lo demanden las empresas y el talento mismo. Pero, ¿cuál es el origen de Recursos Humanos?, y ¿cómo se ha ido transformando hasta ahora?

Los departamentos de Recursos Humanos nacieron hace más de medio siglo, y en sus orígenes eran considerados más bien staffs, los cuales reportaban a las áreas de finanzas o jurídico; se hacían cargo de la nómina o de negociar, en caso necesario, con los sindicatos para evitar conflictos laborales. Después fueron evolucionando y abriendo camino hacia funciones más concretas, que empezaron a tener cierta relevancia en las empresas como la parte de Atracción de Talento y aspectos de carácter Organizacional.

Sin embargo, y aún con estos cambios en cuanto a responsabilidades, la unidad de RH seguía siendo percibida como desarticulada y preocupada solamente por aprender cuestiones básicas de la gestión del talento. Hasta ese momento, la cercanía con el negocio era nula y no existía una conexión con algún plan o estrategia.

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Nuevo enfoque del área: profesional y estratégico

Con el tiempo los líderes se percataron que no era suficiente el tener los mejores recursos financieros o el mejor producto/servicio del mercado, también era indispensable contar con un equipo dedicado a hacer las cosas conforme a resultados. De esa manera fue que empezó a verse la función real del departamento de Recursos Humanos con mucho más respeto; dando como resultado el nacimiento de nuevos capítulos con mayor enfoque hacia la parte estratégica y de Desarrollo Organizacional.

Comenzaron a notar que no era suficiente con sólo tener al talento, había que gestionarlo de manera óptima y sacar el mayor provecho a sus habilidades. Así fue como se dieron los primeros pasos hacia la profesionalización y se despertó el interés del área en temas de negocio.

Sin duda, la evolución no ha parado. Los profesionales de Recursos Humanos continúan enfocando sus esfuerzos en salir del paraguas general del área, con una mayor visión de negocios y volviéndose más proactivos que reactivos. Sin embargo, me he percatado que, a pesar del empeño por adquirir un enfoque más alineado hacia la estrategia de la empresa, esto no se ha logrado del todo.

Algunos presidentes de compañías, a quienes tuve la oportunidad de entrevistar como parte del proyecto Retos 2025: La visión de los CEO de Latinoamérica, el cual refleja las expectativas que tienen los Directores Generales provenientes de Argentina, Brasil, Colombia y México con relación a diversos temas del ramo, coinciden conmigo en este punto.

Alejandro Yapur, CEO de Arcos Dorados Argentina, reconoce que en los últimos años, la unidad en cuestión ha evolucionado; es más profesional, abarca otros departamentos y toma decisiones, pero considera que debe haber un cambio aún mayor para tener una participación más relevante dentro del negocio.

Por su parte, Christian Newton, de ABB Argentina, agrega que el área como socio estratégico de negocio, tiene que ser la primera en perder el miedo ante los cambios y desafiar permanentemente el status quo.

En definitiva, la transformación a un rol más estratégico no se ha terminado de consolidar, las unidades de Recursos Humanos requieren entender a profundidad cuál es la dinámica del negocio, cuáles son los retos, qué es lo que necesitan del talento y tomar de una vez por todas ese nuevo papel que tanto se les exige dentro de la organización.

Se han dado pasos importantes, eso es más que evidente, pero aún queda camino por recorrer si lo que se busca es diseñar los planes vinculados con los objetivos y las expectativas de la compañía, y por ende, que se tenga un impacto positivo a nivel productivo, operativo y de rentabilidad en las empresas.

Está más que claro que esta transformación estratégica es algo ineludible para cualquier compañía, y tendrá que llevarse a cabo tarde o temprano. Precisamente, y con el objetivo de hacer más sencillo este gran paso, es que a continuación enlisto tres puntos claves que, desde mi expertise, deben darse previamente si buscamos emigrar de un enfoque administrativo a una visión más estratégica de negocio.

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1. Evaluación. Lo primero que hay que hacer, es preguntarse si realmente estamos listos para que Recursos Humanos sea parte de la estrategia de negocio si estamos dispuestos a cambiar la visión del área.

2. Pagar el precio. Una vez convencidos de que es lo que queremos, hay que estar dispuestos a pagar el precio. Y es que el convertirla en un área más estratégica del negocio requiere una inversión fuerte, que va desde talento mucho más preparado hasta la construcción de un departamento más tecnológico y profesionalizado.

3. Empoderamiento. Para una correcta transformación es indispensable empoderar a los líderes del área, para que se convenzan de que no son ya un área de servicio, sino que mucho más protagónica; este sentir debe contagiarse hacia otros líderes de la organización.

Líder de RH: brazo derecho del CEO

Ya quedó claro que ninguna empresa, sin importar giro o tamaño, funciona sin Recursos Humanos, y por tratarse de una de las partes más complejas del negocio, la gestión del talento requiere de un líder que cumpla con ciertas cualidades para un óptimo desempeño de sus funciones.

En primer lugar, debe ser un profesional formado con una orientación humanística. Tiene que ser alguien con mucho liderazgo transformacional e inclusivo, que le permita ser ejemplo de un líder que impulsa y construye a partir de las diferencias.

Para mí, un buen líder de esta área, además de tener esa sensibilidad interpersonal para poder conectar con diferentes niveles de la organización, debe también ser una persona humilde, independientemente de su rango, y empático con los colaboradores.

Y, por último, y algo que están exigiendo actualmente los CEO, es que cuente con una visión de negocio, es decir, necesita ser alguien con un enfoque estratégico y un pensamiento agudo de negocio.

Asimismo, el líder de este departamento debe tener claro que como socio estratégico tendrá que asegurar la disponibilidad del capital humano en la cantidad y calidad requerida por la empresa, convirtiéndose así en el brazo derecho del director general de la compañía.

Por último, quiero cerrar comentando que hoy más que nunca las compañías requieren responder con mayor velocidad a las diferentes realidades que enfrentan y, precisamente en esa capacidad de reacción, es que se requiere un área de Recursos Humanos altamente conectada con el resto de la empresa, que se anticipe a las cosas y participe de manera activa en las decisiones de negocio; sólo así se logrará marcar la diferencia que anhelamos.

La autora es socia y directora general de Strategic Talent, firma de consultoría en Recursos Humanos, especializada en diversidad de género, atracción y desarrollo de talento. Cuenta con más de 20 años de experiencia y es fundadora de Wo/Men[In], red de ejecutivos que impulsa el crecimiento de las mujeres y el aumento de su participación en posiciones directivas. @StrategicMexico

Nota del editor: Este texto pertenece a nuestra sección de Opinión y refleja la visión del autor, no necesariamente el punto de vista de Alto Nivel.

Ángeles Madrigal Experta en diversidad, atracción y desarrollo de talento. Directora General de @StrategicMexico