Líder catalizador o capataz, ¿cuál eres?

Mucho se habla de liderazgo y coaching de los directivos para con los empleados. De cómo guiarlos, capacitarlos y motivarlos para alcanzar los objetivos que la empresa exige. Sin embargo, a estos modelos se puede agregar el “liderazgo catalizador” que consiste en tener jefes que no desmotiven a sus empleados y les permitan liberar todas sus capacidades para alcanzar su máxima expresión profesional sin temor a saber más que sus líderes.

Si bien es cierto que aún hay jefes que ven como una amenaza el hecho de tener empleados que superen sus conocimientos técnicos, en la “economía emergente”, esa que reclama el saber y el innovar, es muy importante reconocer las cualidades y aptitudes del trabajador para dejarlos protagonizar su trabajo y aportar lo mejor de sí mismos, señala José Enebral Fernández, Consultor y Conferencista, en la revista Managers Management.

En pocas palabras el directivo del siglo XXI ya no debe ser un capataz sino muy capaz de administrar a trabajadores sensiblemente calificados, de advertir el mercado, el futuro de la empresa y de detectar y catalizar la materialización del potencial de sus empleados en beneficio de la productividad, la competitividad y la satisfacción personal.

La empresa, por su parte, debe dejar atrás esta idea de buscar a trabajadores muy calificados para luego no dejarlos desplegar su iniciativa, ni sus conocimientos o experiencia con la suficiente autonomía como para generar los resultados esperados.

Y finalmente trabajadores responsables y comprometidos, conscientes de que al nutrir y aplicar sus conocimientos son protagonistas de los logros colectivos que tenga la empresa. Es decir, empleados que encuentran en sus resultados la motivación y la voluntad de hacer las cosas.

Para aplicar un liderazgo catalizador se requieren:

Líderes-Jefes

• Que dejen de percibir a los trabajadores como un mero recurso humano, ciegos seguidores de su jefe-líder.
• Que reconozcan el protagonismo de sus empleados y sus capacidades.
• Que dejen de ver al subordinado como trabajador incompetente al que hay que guiar Que compartan sus objetivos con el empleado y que sea éste el que elija la ruta adecuada para conseguirlos.
• Que lleve a su empleado por el camino del autoconocimiento y la autocrítica Que facilite su desarrollo profesional mediante esfuerzos de formación técnica y no técnica que la organización despliegue.
• Que “catalicen” y no “capitalicen” los resultados colectivos, ya que es común encontrar jefes que hurtan méritos y logros a sus subordinados.

Empleados

• Conscientes de sus fortalezas y debilidades.
• Capaces de darse al aprendizaje informal y autodidacta en conocimientos y habilidades Dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para generar los resultados esperados.
• Que tengan perfil “knowledge workers”, protagonistas de su propio trabajo, seguros de que si dan lo mejor de sí mismos, se advertirá que lo hacen por su talento y su voluntad, y no la de otros.
• Protagonista al nutrir y aplicar sus conocimientos, y lo es al activar su voluntad tras los resultados esperados.

Empresas

• Que decidan contratar profesionales responsables y comprometidos con los resultados y no empleados que se sometan a sus jefes.
• Capaces de valorar más la inteligencia y la creatividad que la obediencia y la complicidad.
• Que cultiven el compromiso con las metas y no tanto con las personas.

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