9 puntos para establecer una política de pago por bonos
Cada vez más áreas dentro de una empresa -operativas y administrativas- reciben pagos por un esquema de compensaciones. ¿Cómo crear estos planes salariales?
Año con año vemos que cada vez más empresas deciden ofrecer
esquemas de compensación variable a sus colaboradores y son más personas las
que tienen acceso a este tipo de pago. De hecho, la tendencia es visible no sólo
en el área de ventas, sino también en otras, incluyendo las operativas y
administrativas.
No obstante, hay varios errores que suelen cometerse al
establecer estos planes salariales, lo que puede derivar en consecuencias
realmente nocivas. Entre las equivocaciones más comunes están:
1) El diálogo entre los directivos y los
colaboradores para establecer los compromisos de desempeño no es lo
suficientemente claro, de tal manera que los objetivos no quedan bien
definidos.
2) Los líderes muchas veces dan por sentadas
condiciones y olvidan poner sobre la mesa pormenores que pueden afectar el
porcentaje de los bonos.
3) Los jefes no se aseguran de que los
colaboradores entendieron todos los parámetros que entrarán en juego para
determinar al final del proceso el monto de su paquete de compensación.
¿Por qué se cometen estos errores?
Muchas veces la indefinición de objetivos o la poca claridad
de los mismos tiene que ver con falta de tiempo, pero otras veces se debe a que
existe poco interés en profundizar sobre las metas y sus alcances.
Pareciera
que las condiciones están claras, pero no hay una reflexión concienzuda para
detectar y analizar todas las variables. Lo grave es que esto
acontece más de la mitad de las veces.
Consecuencias
La repercusión de no establecer objetivos claros se pude
traducir en inconformidad, frustración, bajo desempeño y reacciones negativas
del colaborador cuando le dicen que no le va a tocar el 100% del bono que
esperaba. Obviamente lo anterior tendrá impacto también en materia de rotación
de personal y en la afectación del clima laboral. Además, en niveles operativos
podría reflejarse en términos de ausentismo.
Quizá el efecto negativo más importante sea la pérdida de credibilidad en la
organización.
Entonces, entra en juego la discusión del porqué, de si la
persona llegó o no llegó a sus metas. Aquí es donde suelen ventilarse
finalmente puntos que debieron quedar claros desde un principio. Al respecto, tanto
el colaborador como su jefe tendrían que estar al tanto desde que se plantean
las metas, de cada elemento que puede afectar los resultados y de lo que se
hará frente a las circunstancias que se presenten.
Recomendaciones para
los jefes
1.- Definir objetivos
Antes de
reunirse con el colaborador, preparar la sesión en la que se definirán
objetivos y asegurarse de que lo que le va a presentar y a ofrecer a la persona
esté en línea con lo que la empresa puede otorgar.
Destinar una sesión larga que puede ser de 1 o más horas, dependiendo de cuántos objetivos sean.
2.- Ser claro
Asegurarse de
que el empleado entiende al 100% la relación entre pago y desempeño.
3.– Contemplar variables
Contemplar
las variables que se puedan presentar y cómo cada una podría impactar en el
bono que el colaborador reciba al final del ejercicio.
5.- Seguimiento
Establecer
encuentros con el colaborador para ver avances y posibles desviaciones por lo
menos cada tres meses. Dar seguimiento a todo el proceso para poder revertir
situaciones negativas y reenfocarse en las metas establecidas. Al respecto, es
importante que no haya sorpresas al final y que la junta de revisión de
desempeño sea realmente de confirmación de algo que ya sabe el colaborador.
6.- Separar objetivos grupales y de colaboradores
Tener en
cuenta los objetivos grupales y cómo pueden impactar en el bono de un colaborador.
Así, por ejemplo, el jefe tendría que decir: “La meta de esta oficina es vender
“X” y si no llegamos, recibirás lo que te corresponde por alcanzar tus
objetivos, pero no te tocará la parte correspondiente a los logros grupales”.
En algunos casos la evaluación es más drástica y si el equipo no llega a las
metas, nadie recibe bono.
7.- Considerar
los temas blandos
Si por ejemplo un jefe, para llegar a las metas se conduce
con demasiada agresividad y termina desintegrando al equipo, entonces es lógico
que su bono también se vea castigado, porque no es justo llegar a un objetivo a
costa de los demás.
En contrapunto, cuando un jefe alcanza las metas y además su
gente está motivada, eso podría entrar en juego para que reciba un bono
superior.
Definitivamente los temas blandos deben medirse y
vincularse, porque es muy probable que operen como disparadores o inhibidores a
la hora de determinar los bonos.
8.- Establecer un
equilibrio
Hay jefes que creen que pueden poner metas muy agresivas y
compensarlo con un jugoso premio (bono). Sin duda, hay una relación entre esos
dos elementos, pero no es todo (también entran en juego otros factores como el
reconocimiento, los premios, flexibilidad y facilidades que impactan la calidad
de vida).
El otro lado de la moneda se presenta cuando los bonos son
muy grandes y las metas no son tan retadoras; generalmente frente a lo
anterior, la gente deja de esforzarse. Eso suele suceder cuando dos empresas se
asocian.
Además, los jefes deben centrarse en los resultados y evitar
hacer diferencias, porque la inequidad impacta dramáticamente; cuando se empiezan
a hacer excepciones y se actúa sin justicia, seguramente habrá pagos perversos.
9.- Plan de compensación variable
Preocuparse
por diseñar asertivamente el plan de compensación variable, comunicarlo
adecuadamente y asegurarse de que todo quede perfectamente claro, para que la revisión
de los objetivos se traduzca en una evaluación justa y sea un elemento
motivador para que la persona mejore cada vez más su desempeño.
Un plan de compensación viable y
certero
Sin duda, la reunión al final del ejercicio debería ser más
bien para analizar qué se puede mejorar para el siguiente año, detectar lo que
costó más trabajo, ir más allá en las próximas metas, etcétera, y no debe
convertirse en una discusión de: “yo creí que…”, “no habíamos quedado en eso…”,
“por qué no me advirtieron”, o “eso no me lo deberían descontar…”
El tema de medición de resultados es relevante e implica una
inversión económica y de tiempo. Al respecto, las metas deben ser claras y
retadoras, pero también alcanzables, porque de lo contrario la gente no se
esfuerza por dar lo mejor, ni se involucra, ni se lo toma en serio. También es
importante institucionalizar los planes de compensación; que no dependan de la
buena voluntad del jefe, sino de los parámetros e indicadores que debieron
quedar claros desde el principio.
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Además, todo debió estar previamente negociado con las
cabezas para que al permear las políticas salariales y al evaluar a los
colaboradores, los jefes no escuchen frases como la siguiente: “No te dijimos
que podías ofrecer eso”.
Sin duda, en este tema también entra en juego la capacidad
del jefe para mediar, ya que a final de cuentas él está siendo un comunicador
de la estrategia de la empresa al colaborador.
Entonces, el jefe tiene que
dejar de lado cuestiones personales y mandar un mensaje corporativo, en el que
quede claro sobre todo lo que espera la organización de sus colaboradores.
Fijar metas y pagar por desempeño es un tema trascendente
porque está comprobado que es un incentivador de mejores resultados si se
planea bien; en contrapunto, si se realiza mal o sin justicia el impacto será
altamente negativo, en primer lugar porque la gente deja de creer en la empresa.
