HistoriasManagement

Qué hacer para que las empresas familiares no mueran

El 70% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación debido a que sus directivos suelen perder la misión y objetivos del negocio. ¿Cómo debería ser una buena sucesión en una empresa de este tipo?

25-10-2016, 3:41:26 PM
Qué hacer para que las empresas familiares no mueran
Luis Enrique Izaza

Se calcula que el 70% de las empresas familiares no logra sobrevivir a la tercera generación, incluso, ocurre que ni siquiera la segunda generación logra tener el control. La primera generación es la fundadora, la segunda generación trabaja en la empresa ya posicionada en el mercado, y, en la tercera, es común ver la brecha entre la visión, la misión, objetivos y formas de trabajar, revela un estudio del Harvard Business Review.

En las empresas públicas, generalmente los cargos directivos son temporales, como en Estados Unidos, donde el cargo de CEO dura aproximadamente 6 años, mientras que en las empresas familiares los cargos directivos son generalmente vitalicios, cosa que incrementa las dificultades de adaptarse a los cambios tecnológicos, competitivos y de mercado.

Es importante realizar los actos necesarios para fomentar la prevalencia de los valores de los fundadores para no afectar la misión y los objetivos del negocio.

La mortandad de las empresas familiares tiene efectos negativos, que van desde el ciclo económico de las comunidades, la generación de empleo, y más inmediatamente, la creación de un patrimonio y las relaciones afectivas de los miembros. Muchas veces, las segundas generaciones se ven obligadas a involucrarse en el negocio por presión familiar, no siempre teniendo las intenciones ni las habilidades de liderazgo para manejar un negocio.

La sucesión puede marcar el éxito o fracaso de una empresa

Las empresas familiares pequeñas y medianas suelen carecer de estructuras de dirección y de control, además de reglas precisas que permitan anticipar aspectos que pueden afectarlas severamente, como la muerte del fundador, el interés de nuevos accionistas o el desinterés de la siguiente generación por formar parte de ella. Incluso, habiendo tenido oportunidades de éxito en otras disciplinas (artes, deportes, cultura), los familiares se ven obligados a unirse a la empresa familiar a falta de incentivos de perseguir carreras en otros campos.

Debe haber reglas claras y aplicables a todas las personas dentro de la empresa para acceder a los puestos directivos, así como para obtener derechos económicos, independientemente de que sean o no parte de la familia fundadora o propietaria. Es muy importante implementar políticas de transparencia y planes de sucesión.

La sucesión y la transmisión del control en la empresa familiar deben entenderse como procesos y no como acontecimientos. Son procesos largos y complejos que exigen la asesoría de diversos profesionales especialistas.

Es fundamental la intervención de especialistas independientes, en particular para poder medir y evaluar el desempeño de los miembros de la misma familia de manera objetiva, lo que permitirá establecer si el talento está en el lugar adecuado y qué procesos son necesarios para la toma de decisiones, lo que, a mediano y largo plazo, promoverá la sostenibilidad y subsistencia de la empresa familiar.

Relacionadas

Comentarios