John Kotter, profesor de liderazgo en la Universidad de Harvard, señaló en 1996 que sólo 30% de los programas implementados hasta la fecha habían resultado exitosos.

Con su libro “Leading Change”, Kotter dio pie a muchas otras investigaciones sobre el tema, destacando en 2008 la que realizó la consultora McKinsey entre 3 mil 199 ejecutivos de todo el mundo donde descubrió, al igual que Kotter, que sólo una de tres transformaciones logra triunfar.

La consultora entonces publicó el texto “The Psychology of Change Management”, cuya autoría es de Emily Lawson y Colin Price. En la obra se sugieren cuatro condiciones básicas que deben existir en la organización para que los empleados cambien de buena forma sus conductas, con el fin de que la empresa logre llevar a buen puerto las modificaciones que pretende realizar.

Estas son las cuatro ideas clave de Psychology of Change Management:
 
1. Un planteamiento interesante
Los empleados necesitan ver el significado del cambio y estar de acuerdo con él, tener una buena razón para cambiar.

Se trata de plantear una buena historia, convincente. Luego, comunicarla a los empleados y hacer un seguimiento continuo y de alta implicación.

En este paso destacan dos aspectos importantes.

El primero es que muchos jefes no consideran que los que los motiva a ellos no motiva a la mayoría de los trabajadores. Es más, lo que preocupa a los líderes (y habitualmente la base de por lo menos 80% de su mensaje hacia los demás) no conecta con aproximadamente 80% de las motivaciones principales de la fuerza de trabajo para dedicar energía extra en el programa de cambio.

Luego, se debe tener en cuenta que los jefes saldrán ganando si eligen el canal adecuado para comunicar la historia, es decir, el canal que los empleados consideren el más atractivo, no aquel que le parezca mejor al superior.
 
2. Dar el ejemplo
Los empleados desean ver que quienes implementen los cambios sean personas a las que admiran, ante esto es vital dar el ejemplo.

Sin embargo, son muchos los jefes que ejecutan personalmente los comportamientos deseados a modo de modelamiento y luego, en la práctica, no cambia de forma significativa.

El motivo del fracaso es que muchos ejecutivos no se cuentan entre ellos mismos como el grupo humano que se quiere cambiar ni adopta las actitudes que realmente quieren ver en sus trabajadores.
 
3. Reforzar los mecanismos
Los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta que se busca adoptar en el personal.

Estos mecanismos, para ser efectivos, deben tener en cuenta que las personas no siempre actúan racionalmente.

Además, no se debe perder de vista que el proceso y el resultado debe ser justo a juicio de los trabajadores; los empleados irán en contra de su propio interés si la situación viola otras nociones que tienen sobre la justicia.
 
4. Creación de capacidades
La última clave hace referencia a que todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Por supuesto ningún superior puede exigir habilidades si no contribuye al desarrollo de éstas.

En esta cuarta recomendación se subraya un interesante punto: un empleado es lo que piensa, pero también lo que siente y lo que cree. Si se descuidan aspectos como estos se influye directamente en el comportamiento de las personas.
 
El libro, en inglés, puede descargarse aquí.
 
 
www.altonivel.com.mx