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Estrategia para la toma de decisiones

La consultora McKinsey da la pauta para lograr un rendimiento corporativo gracias a una buena toma de decisiones estratégicas.

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Management
Alto Nivel 04-06-2010

Altonivel

Si no te controlas, los prejuicios pueden socavar la toma de decisiones estratégicas. Aquí está la manera de contrarrestar y mejorar el rendimiento corporativo de acuerdo con la consultora McKinsey.

Las finanzas suelen ser el principal tema en la toma de decisiones para un CEO, por ello es importante emplear tus conocimientos acerca de los límites de la racionalidad en la comprensión del comportamiento de los inversores y la explotación de anomalías en los precios de las acciones.

Sin embargo, muy pocas tomas de decisiones importantes se llevan a cabo conscientemente o toman en cuenta las tendencias cognitivas pues suelen desviarse a los cálculos racionales.

Es fácil ver por qué: a diferencia de campos como las finanzas y la comercialización, donde los ejecutivos pueden utilizar la psicología para hacer la mayor parte de los sesgos que residen en otros, en la toma de decisiones estratégicas los líderes necesitan reconocer sus propios prejuicios.

Así que, a pesar de la creciente conciencia de la economía del comportamiento y los esfuerzos de numerosos escritores de gestión, para su aplicación, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para saber cómo sacar partido a su poder.

Esto no quiere decir que los ejecutivos piensen que sus decisiones estratégicas son perfectas.

En una reciente encuesta de McKinsey Quarterly de 2 mil 207 ejecutivos, sólo el 28% dijo que la calidad de las decisiones estratégicas de sus empresas en general fue buena, el 60% pensaba que las malas decisiones eran tan frecuentes como las buenas y el restante 12% pensaba que eran buenas decisiones.

Así vemos que los CEO’s están seguros de que el éxito empresarial radica en la forma en que enfrentan sus responsabilidades.

El valor de la decisión de un buen proceso

Piensa en una gran decisión que tu compañía haya realizado recientemente: una gran adquisición, un gasto de capital grande, una posibilidad clave tecnológica o el lanzamiento de nuevos productos.

La decisión seguramente implicó alguna recopilación de datos y análisis. Se basaba en las ideas y el juicio de una serie de ejecutivos (un número a veces tan pequeñas como uno). Y seguramente se llegó, luego de un proceso-a veces muy formal, a veces totalmente informal- a una decisión.

La investigación de la consultora en un caso como este indica que, contrariamente a lo que se podría suponer, un buen análisis en manos de los gerentes no significa un rendimiento acertado por si mismo.

Preguntaron a los gerentes que informaran sobre el grado en que se hubieran aplicado las 17 prácticas en la toma de esa decisión. Ocho de estas prácticas tiene que ver con la cantidad y el detalle del análisis: "¿Fue usted, por ejemplo, a construir un modelo financiero detallado o a ejecutar los análisis de sensibilidad?", inquiere el cuestionario aplicado.

Por ello es básico crear un análisis detallado de lo que rodea una decisión, todos los datos, cifras y comentarios son válidos para lograr un resultado exitoso.

www.altonivel.com.mx

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