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Las 5 capacidades del liderazgo centrado

Los ejecutivos pueden progresar en su liderazgo al adoptar un modelo que apunta a encontrar sus puntos fuertes, dice la firma Mckinsey Quarterly.

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Management
Alto Nivel 05-12-2010

Altonivel

La crisis y posterior recesión mundial no sólo hizo tambalear a todos los mercados financieros. También exigió al máximo las capacidades de muchos líderes alrededor del mundo. Muchos sucumbieron ante la presión, pero otros lograron sacar lo mejor de sí para responder a las exigencias del momento.

La firma de investigación Mckinsey Quarterly entrevistó a cerca de 140 ejecutivos para tratar de entender el alto desempeño de algunos líderes del mundo de los negocios. El resultado de la investigación se traduce en un conjunto de cinco funciones que, en conjunto, generan altos niveles de desempeño profesional.

Se describe a este conjunto de capacidades como "liderazgo centrado". Y es útil tanto para hombres como mujeres, de diferentes regiones, culturas y niveles de antigüedad en la firma.

Según la compañía, cinco capacidades están en el centro de liderazgo centrado: la búsqueda de significado en el trabajo; la conversión de las emociones como el miedo o el estrés en una oportunidad; aprovechar las conexiones y la comunidad, actuar ante el riesgo; y el mantenimiento de la energía que es la fuerza vital del cambio.

La reciente encuesta global de ejecutivos de McKinsey muestra que los líderes que han llegado a dominar, incluso, una de estas habilidades tienen el doble de probabilidades que otras personas para conducir a un grupo con éxito.

A continuación, descubre las cinco capacidades del “liderazgo centrado”.

Significado. Todos reconocemos los líderes que infunden su vida y su obra con un sentido de significado. Ellos transmiten energía y entusiasmo porque personalmente la meta es importante para ellos. Los resultados de la encuesta muestran que, de todas las dimensiones de liderazgo centrado, el significado tiene un impacto relevante sobre la satisfacción con el trabajo y la vida. De hecho, su contribución a la satisfacción con la vida en general es cinco veces más potente que el de cualquier otra capacidad.

Marco positivo. Psicólogos han demostrado que algunas personas tienden a enmarcar el mundo con optimismo, otros con pesimismo. Los optimistas a menudo tienen una ventaja: tienen más habilidades para liderar el cambio.

Cuando los ejecutivos se enfrentan a escenarios de demasiada tensión, el cerebro reacciona de distintas formas. Pero el instinto opta por la supervivencia y no para encontrar soluciones creativas. Es por ello que el miedo y la negatividad pueden extenderse y convertirse en una norma dentro de determinada compañía.

Conexión. Con las comunicaciones que viajan a toda velocidad, las cadenas de información se están volviendo cada vez menos eficaces para los líderes. Los ejecutivos dependen cada vez más en su capacidad de gestionar redes complejas que no se adaptan a los estilos tradicionales como la comunicación lineal.

Mientras para algunos este ambiente puede ser un reto, para otros también permite que más gente contribuya, generando no sólo la sabiduría y la riqueza de ideas, sino también logrando un fuerte compromiso entre todas las partes involucradas.

Participar. De los encuestados que indicaron que tenían una magra reacción ante el riesgo o el miedo, sólo 13% pensaba que tenía las habilidades para liderar el cambio.

Para disminuir el riesgo, algunos pasos a seguir son: pedir al equipo imaginar todas las situaciones malas, incluso la más remota posibilidad; dar a todos la oportunidad de describir los escenarios  y luego a "mirar en la oscuridad". Posteriormente elaborar un plan detallado para la lucha contra cada uno de los inconvenientes que puedan ocurrir.

Una vez que los temores han surgido y han sido tratados, el equipo tiene un protocolo para actuar ante los peores escenarios posibles y un conjunto de pasos a seguir para poner en práctica.

La gestión de la energía. Sostener el cambio requiere el entusiasmo y el compromiso de un gran número de personas a través de una organización durante un período prolongado. Con demasiada frecuencia; sin embargo, un esfuerzo de cambio comienza con una gran explosión de declaraciones de visión y detalladas iniciativas.

De cualquier manera, los líderes les resultará difícil mantener la energía y el compromiso dentro de la organización a menos que sistemáticamente logren restaurar su propia energía, así como crear las condiciones y servir como modelos para que otros hagan lo mismo.

La investigación de Mckinsey Quarterly sugiere que el mantenimiento y la restauración de la energía es algo que los líderes con frecuencia escatiman.

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