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¿Se vale hacer negocios a ciegas?

¿Se puede hacer planeación de largo plazo sin información estadística, económica o demográfica? ¿Hay en México datos para la toma de decisiones?

06-10-2010, 11:34:14 AM
¿Se vale hacer negocios a ciegas?
Teresa Arduino

Hacer planes y tomar decisiones sin que se tome en cuenta la realidad parece escandaloso, pero en México es una práctica cotidiana en empresas y gobiernos de todos los niveles.

¿Hay poca información o es demasiada? ¿Todos los directores y emprendedores saben interpretar la información estadística, las tendencias de ventas, los pronósticos y los benchmarks? Estas interrogantes despiertan incertidumbre y polémica, como se pudo constatar cuando Mónica Sacristán Farjul, directora de Desarrollo Ejecutivo del ITAM, convocó a un grupo de académicos de esa institución para discutir el tema con Alto Nivel.

La intención no era alcanzar una conclusión, sino llamar la atención sobre un tema complejo y que alienta mitos. Al fi n de cuentas, si la información es tan abundante y confiable, ¿cómo explicar una crisis fi nanciera como la de los años recientes? ¿Les faltaron datos a los expertos de Merrill Lynch y de Lehman Brothers?

Mónica Sacristán abre el debate con un caso paradigmático: los estados financieros que publican las empresas mexicanas están tan consolidados que, al fi nal del día, resultan de muy poca utilidad, ya no se diga para los economistas, sino para los mismos inversionistas.

En Estados Unidos son más detallados respecto de la marcha de cada industria, los consumidores y el gobierno, y en medios como Forbes se publican el sueldo y las prestaciones de sus altos ejecutivos. Esto en México sería inimaginable, incluso una falta de respeto (aunque, claro, también hay que considerar el factor “secuestro” como un inhibidor de publicar tabuladores salariales).

Información: oferta y demanda

María Merino, coordinadora del área de Mercadotecnia en las maestrías de negocios del ITAM, propone analizar este fenómeno desde la perspectiva de la oferta y la demanda: así se podría explicar que haya tanta disponibilidad como demanda o interés. “La demanda existe –dice Merino– y las empresas pagan sumas elevadas por los reportes de los despachos especializados.”

“Hay demanda y la oferta está creciendo –prosigue–. En el ITAM tenemos un diplomado de investigación de mercados que utiliza técnicas cualitativas, cuantitativas y analíticas para resolver problemas concretos de los empresarios.”

La información relevante no siempre es gratuita ni está en Internet, y Jacobo de Silva Urquijo, director de Managing Consulting de Accenture, dice que por esta razón algunas empresas mexicanas están invirtiendo en departamentos de investigación o análisis. “Los clientes necesitan información sobre su sector y su competencia, y el hecho es que las cámaras industriales no suelen ofrecer esos datos. No queda más remedio que hacer investigación de mercado. Es muy arriesgado afirmar que no existe información, como si fuera una fatalidad. Hay mucha en fuentes públicas y comerciales, y también existen los recursos para investigarla.”

Una lista conservadora incluye agencias como Nielsen, Ipsos-Bimsa, IMS Health, Hewitt Associates, Hay Group, Everis, Select, The Competitive Intelligence Unit, Consulta Mitofsky, así como otras organizaciones que generan informa- ción o la venden: INEGI, Banco Nacional de México (Banxico), Consar, Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), etcétera.

Expertos como Juan Pardinas, director del área de Finanzas Públicas del IMCO, coinciden en que la información es un activo muy valioso para tomar decisiones, que en ocasiones resulta costosa y difícil de interpretar, y que en México hay muy poca y en general es de poca calidad.

Las cámaras industriales y los gobiernos rara vez publican información actualizada, y cuando lo hacen, no es muy confiable. En ocasiones, los investigadores y estudiosos tienen que distinguir lo que son meras declaraciones sin mayor fundamento de lo que es la verdadera información. Como ejemplo de esta debilidad informativa, Pardinas ha mencionado que la Secretaría de Educación Pública no tiene un padrón de maestros, no sabe cuántos son y dónde trabajan, y tampoco conoce su calificación profesional. Los gobiernos tampoco investigan a fondo el impacto de sus inversiones. Al final, Pardinas asegura que empresarios medianos y pequeños, así como funcionarios públicos, podrían estar tomando decisiones en base a corazonadas.

Feelings, intuiciones y corazonadas

“Hemos observado que algunos gerentes toman una decisión a priori –añade Merino, del ITAM– y después tratan de justificarla con datos. Existe un problema respecto de la disponibilidad de la información, sobre todo el análisis, porque es muy frecuente manipularlo para apoyar los objetivos que se pretendan alcanzar. Es una forma de autoengaño o de engaño a los demás.” Con todo, Mónica Sacristán (ITAM) advierte sobre las visiones demasiado simplistas y asegura que en muchos corporativos y organizaciones de alto nivel manejan información de calidad, aunque no estén dispuestas a compartirla. “Es muy simplista presumir que las empresas, sobre todo las grandes, carecen de información. Por supuesto que la tienen, pero es escasa y costosa, y se convierte en una ventaja competitiva que debe guardarse con cuidado.” Con esta percepción es explicable la eterna sospecha de que, sobre todo en industrias controladas por pocos participantes, existe un animado intercambio de información y estrategias. Es lo que podría explicar ciertas coincidencias entre las empresas dominantes. Pero es sólo una sospecha.

Planear y tomar decisiones

Antonio Sacristán Roy, quien coordina el área de Administración en el ITAM, se ha especializado en la planeación estratégica y la distingue claramente de la toma de decisiones, que tiene alcances de más corto plazo. “En México son muy pocas las empresas que hacen verdadera planeación estratégica –asegura el experto– y ellas saben qué tipo de información necesitan, la consiguen y la utilizan a fondo.

Pero no se trata de esas bases de datos genéricas a las que todos pueden acudir en busca de soluciones. No las tiene el INEGI, ni las cámaras industriales, ni nadie. Esa información está en muchas fuentes y el reto es saber cuál es relevante.

En cambio, quienes hacen una planeación intuitiva no necesitan información y, en ocasiones, sólo la utilizan para justificar sus decisiones.”

En grandes organizaciones suelen construirse diferentes “verdades” sobre la combinación de inversión, retorno, productividad, y a partir de ellas se corrigen las estrategias.

“La planeación estratégica, en sentido estricto, tiene que ver con el futuro y con la información disponible para imaginarlo –agrega Sacristán Roy–. Pero el futuro es incierto, y aunque la información sea confiable, los márgenes de error son mayores. Es el momento de poner a trabajar la experiencia y las intuiciones, y por eso hay empresarios más visionarios que otros.”

Antonio Cabello de la Rosa, también maestro de Planeación estratégica y administración del valor en el ITAM, coincide en que los directores diligentes saben con mucha precisión qué datos necesitan para armar una estrategia. “Se podría decir que es una combinación de datos duros que están disponibles para todos, información que se adquiere o se maneja de manera privada, y mucha experiencia. Algunas herramientas se pueden comprar, y otras hay que construirlas.” Añade que en los últimos años las empresas han venido invirtiendo en sistemas transaccionales, ERP y data warehouses que generan y analizan grandes volúmenes de datos, aunque los resultados son dispares. Hay empresas que cierran sus estados mensuales en uno o dos días, sin sorpresas, y otras que tienen que esperar un mes entero para saber cómo les fue.

“En muchos casos, el empresario no tiene tiempo o experiencia para enriquecer su toma de decisiones –dice Cabello–, así que busca soluciones rápidas que le den un retorno inmediato en la producción, la cobranza, mermas o costos.

Quizá 80% de las decisiones se toman de una manera más o menos precaria, casi siempre intuitiva, porque tienen problemas para entender o manejar un pronóstico. Sin embargo, con la difusión de la tecnología están aprendiendo el valor de la información que tienen dentro de su negocio, y cuando obtienen resultados concretos se entusiasman y siguen en ese mismo camino. “La información puede ser una inversión rentable”, dice Cabello. Al parecer, tiene razón.

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