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6 retos de la sucesión en empresas familiares

En este tipo de compañías ¿quién debe ser el próximo director: el hijo del dueño o un profesional externo? Evita las luchas internas con estas consideraciones.

12-10-2015, 2:05:16 PM
6 retos de la sucesión en empresas familiares
Eliesheva Ramos

La muerte de un empresario mexicano, dueño de un equipo futbol de soccer de primera división, es la pauta para el desarrollo de una historia que, de broma en broma, pone de manifiesto las pasiones de una familia que hace lo que sea por quedarse con la herencia y el poder del patriarca intestado. La situación se complica porque ambos hermanos se enfrentan, a temprana edad, al desafío de presidir la empresa fundada por su padre, un líder carismático y muy apreciado en su comunidad.

Esa es la columna vertebral de Los Cuervos, la primera producción original en español de Netflix. Las luchas intestinas por apoderarse de las riendas de la empresa familiar son retratadas con humor, ingrediente que no aparece en las peleas que se dan entre parientes en la vida real a la hora de apoderarse del legado familiar.

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¿Es posible llegar a la tercera generación?

En México, como en el resto del mundo, las empresas familiares son generadoras de riqueza, empleo e innovación. Más del 90 por ciento de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores tienen una clara representación familiar en el capital y en el control. Por eso es importante hablar de las empresas familiares, de su contribución al desarrollo del país, así como de los esfuerzos para apoyarlas y fortalecer su sostenibilidad, se explica en el estudio “Empresas familiares, el desafío de crecer, madurar y permanecer” elaborado por KGPM.

Gonzalo Jiménez Seminario, director del Centro de Familias Empresarias y Empresas Familiares de la Universidad del Desarrollo, ubicada en Chile, explica en entrevista con Alto Nivel cómo alejarse de luchas internas que pongan en peligro el futuro de la empresa.

De entrada hay que romper con uno de los mitos más difundidos: Que sólo el 30 por ciento de las empresas familiares sobrevive llegando a la segunda generación, y no más del 13 por ciento alcanza la tercera. “Los datos para aseverar que una empresa familiar difícilmente llegará a una tercera generación son limitados, así que debemos desmitificar ese asunto, porque tanto la experiencia en América Latina como en otras partes del mundo nos dice que las terceras generaciones suelen ser mejores que las segundas”.

La segunda generación es el puente entre la empresa familiar y la familia empresaria, así que su función suele ser breve pero vital.

Jiménez Seminario resalta el papel de la segunda generación, la cual siempre ha sido subestimada. “Yo diría que alabada sea esa generación porque es la que inventa la empresa familiar, pues descubren que hay un patriarca muy capaz pero también saben que sus hijos van creciendo y tomarán esas riendas, así que es la generación que analiza cómo se enfrentarán a la ausencia del fundador”.

Aunque la segunda generación es “un sándwich” realiza un aporte enorme, pues son quienes le hacen ver a los fundadores la necesidad de convertirse en una familia empresaria. “Tienen un mérito muy bonito que no se les ha reconocido”.

Visión de largo alcance

Las familias empresarias notables de Latinoamérica (familia Corona en Colombia, Familia Matte en Chile, familia Romero en Perú) tienen como común denominador su visión de largo alcance. “Son familias que prevén, las circunstancias no los toman desarmados, planifican, se organizan y desarrollan sus capacidades a tiempo, no esperan el temporal para arreglar el tejado, lo arreglan cuando hay un líder claro, cuando el negocio está en óptimas condiciones y el entorno económico es saludable”.

Las familias exitosas tienen claro que su responsabilidad es gobernar su empresa, pero no por ello lo hacen en solitario, al contrario, recurren a asesores externos. Una empresa familiar, explican especialistas de KPMG en un estudio, es diferente a cualquier otro negocio por infinidad razones, empezando por el hecho de que enfrenta el desafío de alinear los intereses de la familia, la propiedad y los objetivos de negocio. Tarde o temprano enfrentan decisiones para balancear estos temas, incluyendo el delicado reto de diseñar una cadena de mandos y un plan de promociones. ¿Quién será el próximo gerente: el hijo del dueño o un profesional graduado y con experiencia?

Los retos de la sucesión

Para allanar el camino, Gonzalo Jiménez Seminario explica algunos de los puntos a tomar en cuenta:

1. La sucesión no debe ser una lucha

La sucesión no debe ser entendida como una guerra sino como lo que es: un proceso transgeneracional y deliberado de transferencia de conocimientos, habilidades y recursos estratégicos.

2. Vocación de dueños pero no de líderes

Es fundamental que la familia reconozca los espacios de liderazgo y sus responsabilidades. “Cuando una familia cree que todo se puede contratar, cuando cree que un buen directivo para el Consejo de Administración lo pueden contratar, se engaña a sí misma porque los Consejos de Administración no vienen con instrucciones de uso, lo que se requiere es interactuar con ellos, de manera sinérgica, de manera que se extraiga su experiencia pero siempre recibiendo respuestas de parte de la familia, que siempre será la encargada de ofrecer los lineamientos que los Consejos de Administración requieren.

3. Repartición de cargos por cuotas

Es un drama cuando los puestos se reparten por cuotas (si son tres ramas familiares debe haber un miembro de cada una) en lugar de por capacidades. “Es común buscar a quien nos permita mantener nuestra cuota de poder y de influencia y eso es un error muy grave”.

4. No basta con un poco de talento

Llevar las riendas de una empresa es una tarea titánica que requiere infinidad de capacidades, así que no basta con una persona inteligente, se necesita una persona trabajadora, comprometida y que, sobre todo, tenga claro que el gobierno corporativo es un rol profesional, no es un rol subsidiario o accesorio, es un rol central para la proyección transgeneracional de la familia.

5. La ventaja de ser conservadoras

Las familias que se han convertido en dinastías, que se han proyectado de una manera exitosa, tienen un elemento en común: sus grandes saltos los han pegado en las épocas críticas.

“Algunas familias, por suerte tanto para ellas como para sus países, son contracíclicas, cuidadosas de sus recursos, se quedan ligeramente atrás pero luego recuperan y adelantan a las empresas no familiares en los periodos de crisis precisamente porque fueron conservadoras. Además no tienen que darle explicaciones a tanta gente, así que si se ponen de acuerdo son capaces de tomar decisiones rápidas, que son necesarias en las épocas problemáticas”.

6. Nada de ideas locas en tiempos de crisis

En los periodos turbulentos lo mejor es hallar las respuestas cerca de casa, no en ideas especialmente creativas. “Lo primero que deben hacer las familias es mirarse a sí mismas, ver cuál es su identidad, cuáles son sus conocimientos, sus capacidades, sus redes, y sobre eso pueden construir cosas muy interesantes, si están esperando la idea genial, es muy difícil, deben ver en sus recursos porque ahí es donde  van a encontrar oportunidades de éxito”.

En las épocas de crisis se tienen más preguntas que respuestas, sin embargo, es raro que las crisis sean uniformes, hay momentos turbulentos pero también hay periodos de oportunidades. “Ahora que en México el dólar está alto sufren los importadores pero están contentos los exportadores, cuando baje se invertirán los papeles. Dependiendo de la situación económica del país es posible transitar de la venta de productos a la prestación de servicios. Las crisis son como olas, y cada una tiene un anverso y un reverso, si las empresas aprender a reconocer eso serán exitosas”.

Emprender en tiempos de crisis

Jiménez Seminario invita a las familias que quieren emprender en tiempos de crisis que reflexionen sobre algunas cuestiones:

1.- Ir a lo seguro: Hacer predicciones en tiempos de crisis es poco inteligente pues no hay manera de saber cómo irán las cosas; lo más prudente es construir sobre alianzas estratégicas, lo que permite un poco más de control del futuro. “Preocúpense por ver con quién van a trabajar y cómo van a lograr sus  metas en lugar de predecir el crecimiento y el desarrollo económico del país”.

2.- Calcula  lo que estás dispuesto a perder: A las empresas menos consolidadas, Gonzalo Jiménez les aconseja pensar en qué están dispuestos a perder, como cuando se asiste a un casino. “A veces lo que uno está dispuesto a perder no es tanto si lo tenemos bien analizado”.

3. El emprendimiento es para todos: Emprender no es para ricos, es para quienes pueden construir sobre sus capacidades. “Generalmente a la gente le venden la idea de que para iniciar un negocio es necesaria una idea genial, y la verdad es que yo le tengo miedo a las ideas geniales, más vale pájaro en mano que cien volando”.

Si trabajas en una empresas familiar, cuéntanos: ¿Cómo han enfrentado las sucesiones? ¿Qué estrategia siguen cuando es tiempo de crisis?

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