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¿Plan de carrera y ruta de desarrollo? 4 diferencias

Las organizaciones que tienen éxito son capaces de conjugar ambas figuras para cumplir sus objetivos y el de sus empleados.

10-08-2015, 3:27:03 PM
¿Plan de carrera y ruta de desarrollo? 4 diferencias
Enrique Pérez, Hay Group México

Para hablar de planes de carrera y de rutas de desarrollo resulta indispensable diferenciarlos y desmenuzar elementos de cada uno que nos permitan entender cómo funcionan y de qué manera se pueden compaginar.

Empecemos con las diferencias entre ambos:

1) Mayor enfoque en la organización o en la persona

Las rutas de desarrollo se centran principalmente en la estructura de la organización y en los resultados que se esperan de cada posición, mientras que los planes de carrera están más enfocados a las necesidades e intereses de la persona… a sus aspiraciones de crecimiento y de proyección.

Te recomendamos leer: ¿Tu plan de carrera es el correcto? ¡Verifícalo!

2) Es más sencillo y menos subjetivo establecer rutas de desarrollo

Derivado de lo anterior, podemos deducir que se pueden construir con más precisión las rutas de desarrollo, porque los organigramas en una empresa suelen tener menos variabilidad que los asuntos relacionados con las inquietudes de la gente.

Las rutas permiten delinear el camino desde la visión de la empresa; así, cuando se cuenta con una estructura sólida, se puede determinar qué áreas y funciones específicas debe conocer el colaborador para llegar a determinado puesto y es más fácil programar las experiencias que debe tener con miras a ese objetivo.

Dichas rutas generalmente se construyen con la visión de los directivos y, no obstante su menor subjetividad, pueden ir cambiando, ya que las situaciones no siempre son estables.  Una compañía, por ejemplo puede desincorporar una división o incorporar otra, puede reorientar sus energías o cambiar de rumbo.

3) Puestos vs. competencias

Las rutas de desarrollo indican lo que tiene que aprender quien ocupe cada posición; son una mezcla de procesos internos y metodologías, mientras que los planes de carrera están más asociados a competencias, a tener más responsabilidad en ciertos resultados y a cuestiones menos técnicas y más relacionadas con la persona que con el puesto.

4) Crecimiento más horizontal vs. crecimiento más vertical

Las rutas de desarrollo pueden incluir movimientos horizontales para que el colaborador cubra las experiencias requeridas y aprenda otras funciones relevantes aunque el nivel sea el mismo.

Incluso en las mejores empresas, si es necesario, la gente baja de nivel temporalmente para aprender ciertas tareas y para estar preparado para otras responsabilidades. En contrapunto, en los planes de carrera, el crecimiento siempre es más ascendente.

Un plan de carrera es también más aspiracional y responde a inquietudes como las siguientes: “Yo quiero llegar a los 30 años a ser Gerente y a los 40 a ser Director”. Detrás de esa aspiración hay generalmente una búsqueda de estatus, poder y/o dinero.

Combinación ideal

Las organizaciones que tienen éxito son capaces de conjugar de mejor forma las rutas de desarrollo con los planes de carrera, de manera que obtienen resultados y no pierden talento. Sin embargo, lograr esto no es nada fácil.

Entrelazarlas implica de parte de la organización estar consciente de las demandas de los empleados, para poder darles salida y tener flexibilidad para estructurar proyectos determinados y evitar así que la gente se fastidie con la monotonía de ciertas funciones. Sin duda, las grandes empresas tienen más herramientas para enfrentar ese reto.

De parte de las personas, este asunto implica que tengan paciencia y visión para tomar sus decisiones personales, tratando de no equivocarse, ya que muchas veces la gente se sale de una empresa porque no ve desarrollo y después se da cuenta de que se equivocó porque era cuestión de esperar para avanzar más adelante, mientras que con el cambio, en el nuevo empleo no encuentran proyección.

Por eso, es muy importante antes de decidir, hacer un análisis profundo que incluya lo siguiente:

1. ¿En qué empresa está?
2. ¿Qué oferta te están haciendo?
3. ¿Cuáles son realmente las posibilidades de crecimiento que tendrás en la nueva compañía?

Algunos retos al trazar rutas y al delinear planes

Hay que tener presente también que existen diferentes tipos de organización y que las empresas medianas y pequeñas tienen más limitaciones, ya que están menos estructuradas y no tienen tantas opciones de desarrollo qué ofrecer.

En contrapunto, mientras más grande sea una empresa, las posibilidades de movilidad para los empleados son mayores y las áreas de Recursos Humanos tienen una gran responsabilidad en ese sentido.

Ese dinamismo es un tema que las nuevas generaciones valoran mucho, sobre todo cuando se trata de saltar a experiencias profesionales fuera del país, lo que suele ser viable y conveniente para empresas transnacionales o mexicanas con filiales en el extranjero para las que es mucho más fácil ofrecer rutas amplias de desarrollo.

Opciones para los jóvenes profesionistas

El inconveniente que muchas veces se observa en los jóvenes profesionistas es que al querer aprender tan rápido y moverse con gran celeridad, muchas veces no tienen la paciencia para cubrir toda la curva de aprendizaje que requieren ciertos puestos complejos, lo que puede generar conflictos ya que al querer moverse antes de tiempo no logran dominar su función, no dan los resultados esperados o no aprenden todo lo necesario para poder pasar a otra posición.

Paralelamente, hay momentos en los que las empresas no pueden responder tan rápido como quisieran para satisfacer las inquietudes de los jóvenes, pero lo que sí pueden hacer es buscar experiencias no en puestos establecidos, sino más bien en proyectos, que le permitan sobre todo a quienes pertenecen a la generación Millennial, enfrentar nuevos retos antes de que se aburran.

Hablando particularmente de las empresas pequeñas y medianas, es común ver que se basan más en las personas que en los puestos, ya que cuando contratan a alguien con gran potencial, generalmente se le van asignando más responsabilidades cada día, de tal manera que una persona puede ir asumiendo funciones que en una empresa grande podrían corresponder a dos puestos.

Lo anterior genera en el colaborador la sensación de que está teniendo más responsabilidad y de que aporta más valor, pero el punto negativo de esta situación puede ser el desgaste y el estrés de tener que cumplir con más obligaciones de las debidas.

Aquí es muy importante que los jefes pongan atención y detecten a tiempo posibles situaciones como la mencionada, para evitar que la gente explote y se vaya; es vital que los líderes no pierdan de vista el termómetro para ir midiendo y hacer ajustes conforme sea necesario.

En cualquier caso, sean organizaciones grandes o pequeñas, es indispensable evaluar constantemente si los colaboradores están desempeñándose de manera sobresaliente y si el puesto que ocupan no les queda ni grande, ni chico. Es necesario también decidir a tiempo cuando una persona debe moverse de lugar.

Lo relevante para una empresa, a final de cuentas, es lograr las metas esperadas y, al mismo tiempo, proyectar a su gente. Definitivamente: el éxito debe ser compartido.

El autor es director del área de Reward en la consultora gerencial y directiva Hay Group México y puedes seguirlo en @HayGroupmex 

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