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5 lecciones de GE sobre liderazgo transformacional

General Electric asegura que su permanencia no está en desarrollar el mejor producto, sino en atraer y retener a los mejores talentos. Esta es su estrategia.

10-08-2015, 5:41:00 AM
5 lecciones de GE sobre liderazgo transformacional
Javier Rodríguez Labastida

Las empresas globales viven una transición en la forma que sus empleados llevan a cabo sus actividades y lo que buscan en la empresa. Temas como el horario, vacaciones, lugar de trabajo y ambiente comienzan a sufrir modificaciones en busca de elevar la productividad a través de la satisfacción de los trabajadores. Si antes lo importante era cubrir un horario o trabajar un número determinado de días al año, para algunas empresas lo importante no es la cantidad de trabajo, sino el cumplimiento de metas.

“La televisión en blanco y negro fue un buen producto, sin embargo, los productos tienen un ciclo de vida muy corto, y lo único que no lo tiene es el ser humano. En 140 años de existencia hemos aprendido que lo más importante es el desarrollo de liderazgo, más que del producto”, dice Ricardo Chapa, director de Recursos Humanos de General Electric.

General Electric ha realizado una serie de cambios en sus políticas internas para mejorar las estrategias de desarrollo de talento, reclutamiento e innovación. Estos son algunos puntos que su estratega en gestión de capital humano, compartió para los lectores de AltoNivel.com.mx.

1.- Cambios laborales

Cada dos años, General Electric México realiza una encuesta de opinión interna, que busca medir distintos aspectos del comportamiento organizacional. Tras la recopilación e interpretación de resultados, las diferentes áreas trabajan en estrategias encaminadas a mejorar los valores con menor puntuación.

Derivado de esta encuesta existe una política de tiempos flexibles, en la que el empleado puede acomodar sus horarios, trabajar desde casa si el puesto lo permite, o reducir su jornada laboral.

“Buscamos una política donde no se perjudique a la empresa, y que beneficie al empleado, para que sea un lugar atractivo. A través de la encuesta planteamos qué buscan los empleados, lo medimos, y modificamos”, dice Chapa.

“A veces pensamos que la gente quiere un buen sueldo, pero luego resulta que son las prestaciones, y después ves que su prioridad es desarrollarse, trabajar en equipo y que se les tome en cuenta por el valor de sus ideas”.

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2.- Capacitación y mentorías

En el último año, GE abrió cuatro centros de excelencia en distintos puntos del país. Estos espacios están destinados a aprovechar la experiencia de sus empleados para generar una nueva visión.

“Aquí se dan los mejores casos de entrenamiento, compensaciones, reclutamiento de talento, estrategias de ecología, seguridad y cuidado del medio ambiente, relaciones laborales y sindicales”, señala Chapa.

General Electric invierte al año, a nivel global, 1,000 millones de dólares en capacitación, a través de diversas iniciativas con las que busca impulsar o acelerar la carrera de sus empleados.

3.- Liderazgo incluyente

Ricardo Chapa asegura que lo más difícil de encontrar en el mercado laboral es personal con liderazgo. “Talento existe, pero cuesta trabajo encontrar a una persona que pueda compartir una visión, que pueda integrar equipos y mover la pasión del resto de las personas”.

El directivo señala que la empresa busca empleados que gusten retar el status quo, que cuestionen cómo mejorar cualquier cosa, que inspiren, compartan una visión, desarrollen talento, sean incluyentes, vean pasión por lo que hacen, y a la vez apoyen en erradicar la discriminación y den valor a la equidad de género.

“Ese tipo de empleados es el que buscamos para ponerlos en los lugares correctos para que puedan dirigir equipos en los que consigan las metas y desarrollen otros líderes”, dice.

4.- Atracción de talento

El proyecto más grande de identificación de talento temprano de GE en México y Latinoamérica es el Lean Challenge.

Un programa con el que la empresa se acerca a los departamentos de vinculación de las universidades. Durante seis semanas. Los estudiantes elegidos trabajan con ellos: una semana para aprender procedimientos,  cuatro semanas aplicando la tecnología, y durante la sexta semana reportan las mejoras que ellos hicieron.

En la edición de este año, la empresa trabajó con 42 universidades e identificó a 241 estudiantes, de los cuales contrató casi al 40%.

GE México tiene 11,000 empleados, 17 plantas, cinco centros de servicio, un centro de ingeniería avanzada y un centro de operaciones globales de finanzas.

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5.- Innovación

General Electric asegura contar con el centro de ingeniería avanzada más importante y complejo de la región. Este centro llamado General Electric Infrastructure Querétaro (GEIQ) está dedicado al desarrollo, diseño y servicio de turbinas de aviación, de generación de energía y proyectos para gas y petróleo. Emplea a 1,800 ingenieros mexicanos y prevé crecer su plantilla a 2,200.

El GEIQ es uno de los mayores orgullos de la empresa a nivel mundial, pues concentra a los mayores talentos en ingeniería para el desarrollo de nuevos proyectos. Emplea 20% de mujeres; y del total de ingenieros, 15% tiene maestría y 3% cuenta con doctorado. Este centro registra 2.5 millones de horas-ingeniero al año.

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