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Claves para armar la definición estratégica del negocio

Cualquier directivo sabe que la necesita, pero, ¿cada cuánto la actualiza? ¿Bajo qué consideraciones? Accenture explica una metodología.

09-06-2014, 2:47:34 PM
Claves para armar la definición estratégica del negocio
Tomás Rodríguez, Director de Estrategia de Accenture en México

Mucho se habla de la planeación estratégica para alcanzar objetivos pero pocas veces tenemos claro qué es y cómo se aterriza. La definición estratégica es el plan definido para alcanzar un futuro deseado, donde se platean las actividades y alcance de un negocio, así como la manera en que éste generará y capturará valor suficiente para garantizar su permanencia en el tiempo.

Además está directamente influenciada por el ambiente de negocios y las condiciones de mercado existentes. En la medida en que estos elementos sufren cambios significativos en el tiempo, se vuelve necesario revisar la definición estratégica para decidir si requiere ajustes o sigue siendo válida.

A través de los años, hemos visto como el ambiente de negocios y las condiciones de mercado han empezado a sufrir cambios de manera más rápida y en ciclos mucho más cortos. La tecnología ha permito una mayor conectividad y un flujo de información mucho más veloz que antes y la globalización ha hecho que los negocios estén cada vez más interconectados entre sí cubriendo áreas geográficas mucho más extensas.

La competencia se ha incrementado y la velocidad en la toma de decisiones también ha visto una aceleración marcada. Las condiciones del mercado se van modificando y la propia empresa
también va evolucionando y adquiriendo nuevas perspectivas sobre el
mercado y sobre el negocio en donde participa. Es decir, lo mismo puede tener momentos de estabilidad que de gran turbulencia,
los que resultan en cambios radicales en los lineamientos establecidos.

Esto nos lleva a la conclusión de que el proceso de definición estratégica de un negocio tenga que realizarse de manera más frecuente, por no decir de manera permanente e interactiva. Ya es actividad anual o bianual.

Hoy, el proceso de definición estratégica debe repetirse por lo menos una vez al año y de preferencia, debe quedar establecido como un proceso permanente dentro de la organización, con el fin de contar con los elementos o herramientas necesarias para hacer ajustes o dar respuesta a las necesidades del mercado de una manera más ágil.

Si entendemos que este proceso ya no es permanente y que puede generar cambios de timón en cualquier momento, también debe quedarnos claro que es una herramienta robusta para la definición y actualización de la estretegia del negocio.

Este proceso debe ser capaz de integrar visiones a futuro o perspectivas de expertos sobre temas de relevancia para el negocio, tendencias del mercado y puntos de vista de los consumidores. Es fundamental que estas contribuciones sean de agentes externos a la empresa para asegurar una visión neutral y no estar amarradas a los paradigmas existentes en el negocio.

Adicionalmente, el proceso debe contar con un enfoque colaborativo, donde además del primer nivel gerencial, deben participar los segundos y hasta terceros niveles de la organización, aportando su entendimiento, conocimiento y propuestas específicas.

Modelación de escenarios

Una mejor práctica dentro de un proceso robusto es la validación de la estrategia de negocio a través de la modelación de escenarios. Esto implica la definición de distintos escenarios -entre cuatro y seis- donde algunos de ellos pueden ser escenarios extremos, tales como la entrada de un competidor global al mercado donde opera la compañía o la reducción en la oferta de una de las materias primas relevantes lo que ocasionaría un incremento importante en el precio de la misma.

La estrategia o posibles estrategias definidas se prueban contra cada uno de los escenarios y se identifican áreas débiles o posibles riesgos de dichas estrategias. Con esta información es posible conformar una estrategia que sea sólida y capaz de afrontar de buena manera los riesgos potenciales que se consideran más probables para el negocio.

El resultado del proceso de definición estratégica debe asegurar que la estrategia definida es lo suficientemente robusta y clara. Para lograr esto, se debe cuidar que la estrategia describa cinco elementos básicos:

1. Esencia

Ddefine con claridad los sectores donde va a operar la empresa, el tipo de productos y servicios que proporcionará, los mercados geográficos y segmentos de clientes que atenderá. En este elemento, es importante definir también lo que la empresa definitivamente no hará. Se trata de enfoque para dar claridad y dirección a todos los esfuerzos y recursos requeridos para lograr los objetivos de negocio.

2. Diferenciación

Establece la manera en que la empresa va a competir en el mercado. Clarifica por qué los clientes objetivo preferirán comprar productos y servicios de nuestra empresa en vez de la competencia. Es la descripción de lo que nos hace diferentes y cómo eso nos permite la preferencia de los clientes. Una de las características de las empresas exitosas es la clara diferenciación sobre sus competidores. Ya sea por precio, imagen, calidad, servicio post-venta o personalización, el reto del Director General y su equipo reside en definir clara e intencionadamente sus diferenciadores.

3. Realización

Plantea las capacidades requeridas para cumplir con la esencia y la diferenciación buscada por la compañía. Aquí se definen el modelo de negocio y operativo que van a permitir  ejecutar las capacidades requeridas, haciendo realidad los conceptos de esencia y diferenciación.

4. Tiempo

establece la secuencia de hitos y acciones, así como los tiempos más apropiados para su ejecución. Este es un elemento clave que puede determinar el éxito de una estrategia. Llegar tarde puede ser fatal, al igual que llegar demasiado temprano

5. Valor

Una estrategia robusta se centra en una clara visión de generación y captura de valor. Esto se hace visible a través de la utilidad lograda. La estrategia debe explicar cuánto valor se logrará capturar y cómo este valor capturado es suficiente para compensar el riesgo inherente en el negocio y las condiciones de mercado prevalecientes, expresados en el costo de capital estimado para la empresa.

Validación y seguimiento

Una vez definida o actualizada la estrategia, se debe contar con una revisión de la misma, por personas con una posición neutral. Esta revisión tiene el objetivo de validar que la estrategia es apropiada para el negocio y que existe una alineación adecuada entre sus distintos elementos.

Un factor clave para el fortalecimiento continuo de la estrategia es el seguimiento a la ejecución de la misma y a los resultados obtenidos. Es importante asegurar que la estrategia definida se está implantando y llevando a la práctica de manera adecuada dentro de la organización.

Esto se puede realizar a través de políticas, procesos e indicadores que permitan verificar si la estrategia está bajando y se está ejecutando en los niveles operativos. También es importante el seguimiento a los resultados de la estrategia, ya que esto genera un aprendizaje para la empresa que es sumamente valioso para retroalimentar y seguir fortaleciendo a la estrategia definida. Esta información debe integrarse al proceso de definición estratégica.

Las condiciones actuales y la velocidad en que se mueve el mundo de negocios ha marcado la necesidad de acelerar los procesos de definición estratégica, pasando de ciclos que se realizaban cada uno, dos o tres años, a ciclos intra-anuales o procesos que de manera continua tienen la capacidad de identificar focos rojos y ajustar las definiciones estratégicas de manera inmediata. Esto considerando que el proceso debe ser colaborativo a varios niveles dentro y fuera de la empresa.

La clave está en la definición de una estrategia robusta que se ajusta con base en los resultados de su propia ejecución y al rápido reconocimiento de los factores cambiantes del ambiente de negocios o del mercado.

El autor es Director de Estrategia de Accenture en México.

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