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Director de Valor: Perfil del nuevo líder empresarial

Es común que los líderes quieran crear valor para la empresa, pero entran en competencia negativa haciéndote perder ideas y dinero. Este personaje los unifica.

17-02-2014, 4:47:01 PM
Director de Valor: Perfil del nuevo líder empresarial
Erick Zúñiga / Twitter: @ErickZunigaLuna

La generación de valor en las empresas es la medalla de oro que
apetece cualquier CEO, director de área o gerente. Es la joya que se
presume en las juntas de Consejo frente a los dueños y los principales
accionistas, pero también es la manzana de la discordia que desata las
peores pasiones y conflictos en los ambientes laborales, ante la
búsqueda de reconocimiento.

Esta disputa por el reconocimiento
permite que se pierdan innumerables oportunidades que aportarían un
mayor valor a la firma. Entonces, ¿cuál es la vía para generar valor?
¿De quién depende esta labor: de un líder o de todos los líderes de la
organización?

Es común que las empresas busquen generar valor desde diferentes
frentes y con varios generales. Sin embargo, la mejor vía es hacerlo de
manera conjunta pero bajo el mando de un solo comandante, cuya principal
tarea no será solo focalizar y consolidar ese hábito, sino también
mediar entre los conflictos de las áreas para alcanzar el objetivo
máximo. ¿Quién? Pues un nuevo elemento en el directorio empresarial: el
Director de Valor.

De acuerdo con la firma Deloitte, este
personaje es un directivo que se responsabiliza de establecer un proceso
unificado. Sin embargo, es un personaje que exige un perfil específico
con funciones muy definidas; capaz de alinear a todos los directores o
gerentes de área en torno a una sola política de valor, con lo que se
elimina que cada líder vaya en busca de su propia idea de generación de
valor y que emprenda la típica batalla solitaria por el reconocimiento
del logro. 

Ante esto, la contramedida es colocar a una sola persona a cargo de
alinear las estrategias, acciones y el manejo del desempeño, asegura
Carlos Moya, socio líder de Clientes e Industrias de Deloitte. Y éste es
el perfil que de acuerdo con el expeto, debería cumplir la persona
responsable del valor en la compañía:

¿Quién es y qué hace un Director de Valor?

“Un Director de Valor es una persona con visión de toda la empresa y
capacidad de dirección para que no se pierda el rumbo de los objetivos”,
destaca Carlos Moya.

Si tuviera que resumirse de alguna manera sería algo así como el pragmático solucionador de tu empresa.

Por ejemplo: en una empresa que tiene presencia en más de 30 países,
el Director de Finanzas de Colombia puede estar muy preocupado en sus
gastos -en los que se encuentra el Impuesto Sobre la Renta (ISR)-. Este
líder está generando estrategias para minimizar ese gasto en su país,
pero no se da cuenta que cuando hay transacciones entre compañías
minimiza a Colombia y hace que sea más grande Brasil. ¿Qué le interesa a
la empresa: el resultado de Colombia o el de Brasil? Ninguno y ambos.
Lo que le importa es que el nivel consolidado sea óptimo.

Aquí es
cuando entra un Director de Valor, la persona con la autoridad para
aclararle a las diferentes áreas que no importa lo que ganen como parte
de la empresa, sino lo que la compañía está sumando a nivel global.

“Se necesita una persona que pueda identificar cuando un área y otra
podrían tener conflictos o intereses encontrados, y que les diga que se
trata de sumar a la empresa, no de que sumen sus áreas”, subraya el
directivo de Deloitte.

Tiene que:

•    Motivar
•    Transmitir
•    Convencer
•    Explicar el cómo
•    Ser muy entusiasta
•    Identificar prioridades
•    Poseer una amplia cultura
•    Ser flexible en su forma de pensar
•    Contar con una fuerte inteligencia emocional y pragmática

“Las
mujeres son muy directas, muy puntuales, saben lo que quieren, lo que
tienen que decir, lo que tiene qué hacer y cómo hacerlo. A veces los
hombres le damos muchas vueltas a un asunto. Por experiencia, son ellas
quienes han entregado muy buenos resultados en esta área”, apunta el
experto de Deloitte.

En México hay mucha gente con talento que podría ocupar esta vacante en
el directorio, y destaca que son las mujeres quienes mejor cumplen con
este perfil, señala Moya.

Esto no quiere decir que los hombres sean menos calificados para el
puesto, sin embargo, si necesitan fortalecer varias características y
habilidades poder tomar una responsabilidad como como el encargado de
crear valor en la empresa.

El Director de Valor desde la visión de RRHH

Desde el área de Recursos Humanos de la empresa, un Directivo de Valor debería cumplir con estos puntos, de acuerdo con la consultora Deloitte:

  • ¿A qué departamento debe pertenecer? A la Dirección General.
  • ¿A quién debe reportar? Al Director General y al Consejo de Administración. Esto con el objetivo de evitar disputas funcionales o entre unidades de negocios.
  • ¿Cuál es el objetivo del puesto? Dirigir el
    desarrollo y ejecución de un proceso integral para manejar el desempeño
    que se enfoque en la creación de valor de largo plazo.

Detalles del puesto

Alcance

• Esta función abarca todos los elementos del manejo
del desempeño, inclusive la formulación y actualización de planes
estratégicos, manejo del portafolio de proyectos, determinación y
aprobación de inversiones de capital, establecimiento de medidas y
objetivos del desempeño, y evaluación y recompensa del desempeño.
• El alcance dentro de la empresa
incluye toda la perspectiva corporativa general, con la responsabilidad
de dar rumbo a todas las unidades de negocio, alinear sus estrategias
dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio
empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.

¿Por qué? Para eliminar la fragmentación y promover
la congruencia, y para ello es necesario asegurarse que el alcance
abarque el manejo del desempeño en toda la organización.

Responsabilidades

• Dirigir la evaluación continua del ambiente de
negocios y escenarios posibles, así como las variaciones de rumbo que
implican los cambios potenciales.
• Revisar y
aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y
valoraciones  del desempeño para ver que estén completos y que sean
congruentes con las metas y objetivos corporativos generales de generar
valor.
• Establecer, revisar y mantener un
procedimiento congruente e integral para manejar el desempeño en todas
las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas
a utilizar.
• Revisar y aprobar todos los programas
de remuneración y recompensa para que sean congruentes y estén
alineados con los objetivos corporativos.

¿Por qué? El cumplimiento de las responsabilidades
debería ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineación de
procesos y actividades generadores de valor, y la mejora continua del
procedimiento con el tiempo.

Experiencia y habilidades requeridas

• Conocimiento comprobable de economía, finanzas, valor accionario y contabilidad.
• Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo común.
• 15 años de experiencia en la dirección de procesos de generación de valor.
• Pasión por el pensamiento holístico y la mejora continua.
• Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.

Así, el Director de Valor se asegura de que todos los elementos del
proceso se encuentran alineados, o de corregirlos si es que tu empresa
no los tiene o se encuentran desajustados; y no contar con esta figura
en tu directorio podría condenar a tu empresa a seguir empantanada en la
inevitable fragmentación y las distracciones que alejan la creación de
valor.

Diagnóstico: ¿Necesitas un Director de Valor?

Para saber si tu empresa necesita un Director de Valor o si sus
procesos de generación de valor son los adecuados, Deloitte te muestra
los escenarios. Si tu empresa se identifica con alguno, es obvio que
necesita ajustes para comenzar a crear valor:

– La estrategia se hace vía outsourcing o se desarrolla en el aire.

– Los proyectos se aprueban debido a una poderosa recomendación y no por el potencial de su contribución.

– La planeación y presupuestos del negocio están dirigidos por las unidades de negocios y cotejados por finanzas.

– Las métricas de desempeño y los informes administrativos son únicos para cada área de negocio y están basados en definiciones independientes.

– La remuneración está guiada por prácticas de evaluación exclusivas de Recursos Humanos.

– Los sistemas administrativos están hechos a la
medida para cada una de las partes de los diversos procesos (e
impulsados por personas que no comprenden las interconexiones).

¿En cuántos escenarios se ve reflejada tu marca? Si quieres conocer
paso a paso, la guía para generar valor, te recomendamos que leas el
e-book gratuito: El Valor. Un Hábito. Guía práctica para generar valor.

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