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Emprendedores: primera generación de una empresa familiar

Los fundadores de un negocio familiar son lo que suelen llevar las riendas de la empresa, pero sólo el 15 de cada 100 pymes contratan a un administrador profesional.

25-08-2011, 4:12:57 PM
Emprendedores: primera generación de una empresa familiar
M.A. Marco Antonio Aguilar González, académico de la División de Negocios, Universidad del Valle de México

Mucho se ha escrito sobre las características que
componen la personalidad de un emprendedor: arrojo, tenacidad, paciencia,
capacidad de visión a largo plazo, compromiso y muchas otras que hablan de
personas que son capaces de llevar una idea a terreno práctico y de hacer
realidad un sueño.

Las empresas familiares, en lo que respecta a la
primera generación, pudieran ser descritas como una fusión entre lo que se
quiere y lo que se puede hacer. Aquí entran en juego todas las capacidades del
nuevo empresario, pero también participan de manera importante todas sus
limitaciones.

Tenemos, por ejemplo, las capacidades técnicas y de
gestión. Alrededor de 51% de los microempresarios adquirió sus habilidades
técnicas a través del autoaprendizaje y 56% en lo que se refiere a
capacidades de organización y administración. Esto significa que menos de la
mitad de los nuevos empresarios cuenta
con una formación específica para llevar a cabo la tarea de dirigir una
empresa.

Alrededor de 85% de los empresarios asumen la posición directiva de la empresa, con varios títulos
para los puestos, pero esencialmente con las mismas funciones; solamente 15 de
cada 100 empresas pequeñas y medianas contratan a un administrador profesional.

Lo anterior quiere decir que los microempresarios
mexicanos cuentan con menos armas y herramientas para salir adelante, aunque
vale mencionar que las ventajas con las que cuentan son verdaderamente
importantes.

La primera generación de un negocio familiar está
fuertemente liderada por el fundador, a quien se llama comúnmente el
propietario controlador, término que incluye dos características importantes:
primero, el que se refiere a la propiedad, ostentada por el fundador del
negocio familiar, él mismo, y, segundo, el de controlar, tomar las decisiones en
todo lo que se refiere a la empresa.

El nuevo empresario se siente en la necesidad de
participar en todas las tareas y por tanto las actividades de supervisión y
ejecución se unen en una sola persona, quien tiende a esperar y exigir de sus
eventuales colaboradores el mismo nivel de involucramiento y compromiso que él,
o ella, han brindado al negocio para su supervivencia y crecimiento.

El proyecto de un negocio nace primordialmente como un
emprendimiento individual de gran intensidad, al que luego se incorporarán
otros miembros de la familia. Depende mucho de la voluntad del propietario el
que estos proyectos individuales se hagan o no familiares y, si acaso entran,
los parientes serán en la mayoría de los casos considerados subordinados del
propietario controlador, al haber este asumido previamente la mayor parte de
las decisiones y de las operaciones del negocio.

La fase del propietario controlador es, por otro lado,
decisiva en cuanto a la posible viabilidad del negocio familiar. Además de que
el negocio es personalizado y delineado de acuerdo al punto de vista del
propietario-fundador, todas las decisiones tienen un efecto en el largo plazo.

El estilo de dirección autoritario-vertical que usa la
mayoría de los microempresarios ha sido duramente criticado a lo largo de la
historia, atribuyéndosele muchos de los problemas de supervivencia de las
mipymes; sin embargo, hemos de tener en cuenta que esa manera mandar se adapta
perfectamente a nuestra cultura, que entiende bien de jerarquías.

Hay otros métodos que, gracias a los esfuerzos de
muchas instituciones que brindan apoyo al sector, están logrando introducirse
en el bagaje de operación de los empresarios y por tanto ampliando sus
horizontes. Lo único que verdaderamente mata a los negocios familiares, es la
incapacidad de aprender.   

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