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Emprendedores: primera generación de una empresa familiar

Los fundadores de un negocio familiar son lo que suelen llevar las riendas de la empresa, pero sólo el 15 de cada 100 pymes contratan a un administrador profesional.

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Emprendedor
Alto Nivel 26-08-2011

M.A. Marco Antonio Aguilar González, académico de la División de Negocios, Universidad del Valle de México

Mucho se ha escrito sobre las características que componen la personalidad de un emprendedor: arrojo, tenacidad, paciencia, capacidad de visión a largo plazo, compromiso y muchas otras que hablan de personas que son capaces de llevar una idea a terreno práctico y de hacer realidad un sueño.

Las empresas familiares, en lo que respecta a la primera generación, pudieran ser descritas como una fusión entre lo que se quiere y lo que se puede hacer. Aquí entran en juego todas las capacidades del nuevo empresario, pero también participan de manera importante todas sus limitaciones.

Tenemos, por ejemplo, las capacidades técnicas y de gestión. Alrededor de 51% de los microempresarios adquirió sus habilidades técnicas a través del autoaprendizaje y 56% en lo que se refiere a capacidades de organización y administración. Esto significa que menos de la mitad de los nuevos empresarios cuenta con una formación específica para llevar a cabo la tarea de dirigir una empresa.

Alrededor de 85% de los empresarios asumen la posición directiva de la empresa, con varios títulos para los puestos, pero esencialmente con las mismas funciones; solamente 15 de cada 100 empresas pequeñas y medianas contratan a un administrador profesional.

Lo anterior quiere decir que los microempresarios mexicanos cuentan con menos armas y herramientas para salir adelante, aunque vale mencionar que las ventajas con las que cuentan son verdaderamente importantes.

La primera generación de un negocio familiar está fuertemente liderada por el fundador, a quien se llama comúnmente el propietario controlador, término que incluye dos características importantes: primero, el que se refiere a la propiedad, ostentada por el fundador del negocio familiar, él mismo, y, segundo, el de controlar, tomar las decisiones en todo lo que se refiere a la empresa.

El nuevo empresario se siente en la necesidad de participar en todas las tareas y por tanto las actividades de supervisión y ejecución se unen en una sola persona, quien tiende a esperar y exigir de sus eventuales colaboradores el mismo nivel de involucramiento y compromiso que él, o ella, han brindado al negocio para su supervivencia y crecimiento.

El proyecto de un negocio nace primordialmente como un emprendimiento individual de gran intensidad, al que luego se incorporarán otros miembros de la familia. Depende mucho de la voluntad del propietario el que estos proyectos individuales se hagan o no familiares y, si acaso entran, los parientes serán en la mayoría de los casos considerados subordinados del propietario controlador, al haber este asumido previamente la mayor parte de las decisiones y de las operaciones del negocio.

La fase del propietario controlador es, por otro lado, decisiva en cuanto a la posible viabilidad del negocio familiar. Además de que el negocio es personalizado y delineado de acuerdo al punto de vista del propietario-fundador, todas las decisiones tienen un efecto en el largo plazo.

El estilo de dirección autoritario-vertical que usa la mayoría de los microempresarios ha sido duramente criticado a lo largo de la historia, atribuyéndosele muchos de los problemas de supervivencia de las mipymes; sin embargo, hemos de tener en cuenta que esa manera mandar se adapta perfectamente a nuestra cultura, que entiende bien de jerarquías.

Hay otros métodos que, gracias a los esfuerzos de muchas instituciones que brindan apoyo al sector, están logrando introducirse en el bagaje de operación de los empresarios y por tanto ampliando sus horizontes. Lo único que verdaderamente mata a los negocios familiares, es la incapacidad de aprender.   

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